Корпоративная культура.

Современные условия диктуют необходимость сочетания богатства накопленного опыта и традиций с новыми технологиями управления и производства. Следование этому принципу лежит в основе формирования корпоративной культуры предприятия.

Кардинальные изменения, произошедшие на фабрике в течение последнего года, не могли не отразиться на содержании идеологии, которая до этого времени оставалась преимущественно системой ценностей советского типа.

«Те формы управления, которые были на предприятии, были сформированы в основном в социалистические годы и те изменения, которые требовали…, там рынок прежде всего, они не находили изменения в самом управлении. Т.е. управление застыло и соответственно стало не адекватным целям и задачам» (из интервью с менеджером).

Сущностные изменения идеологии управления на фабрике (ориентация на рыночные отношения) послужили исходным толчком для формирования новой философии организации: целей и задач, внутрифирменных принципов и правил взаимоотношения рабочих и служащих, системы ценностей. Отдельно следует сказать о происходящей трансформации внутрикоммуникационных сетей: на горизонтальном и вертикальном уровнях, об изменении «климата» в трудовом коллективе в целом.

Формирование философии фирмы как системы норм и правил находится на начальной стадии.

«Мы находимся на первом этапе создания качественного небольшого предприятия, которое имеет гарантированную рыночную нишу на уровне региона» (из интервью с менеджером).

Миссию фирмы генеральный директор сформулировал как «производство массовой продукции, для ежедневного стола той семьи, которая ориентирована на вкусную натуральную пищу».

В соответствии с этим положением строится имидж и конкурентная стратегия фабрики, структурными компонентами которой стали:

• «качество продукции»;

• «приемлемый баланс цена – качество»;

«Существует такой показатель, как соотношение «цена-качество». Поэтому мы сразу и очень серьезно начали заниматься повышением качества, восстановлением традиционных технологий производства наших кондитерских изделий. Это то конкурентное преимущество, которое нам нельзя терять ни при каких обстоятельствах» (из интервью с менеджером).

• «творческий подход в работе»;

«В кондитерском деле очень важно творчество. Кондитерская фабрика хороша тем, что над ней нет диктата определенных технологий, устанавливаемых «сверху». На нашей фабрике такие специалисты, что они могут сделать для конфеты любую начинку» (из интервью с менеджером).

• «гибкость и оперативное реагирование на изменения рынка»;

• «близость и адаптация к изменению потребительских предпочтений»

«Фабрика позиционирует себя в качестве регионального предприятия.

Производство небольшое и очень гибкое…может все делать очень быстро, приспосабливаясь к потребителю» (из интервью с менеджером).

Целостность корпоративной культуры определяется степенью усвоения ее основных принципов на всех уровнях социальной структуры предприятия.

Разработка и внедрение основных положений корпоративной культуры фабрики составляют функциональные обязанности высшего менеджмента. На данный момент процессом активного усвоения «новых» ценностей охвачена лишь управленческая команда фабрики. Отстраненность линейных руководителей и рабочих связывается с отмеченными выше проблемами коммуникационных барьеров, с которыми столкнулась управленческая команда, приступив к выполнению своих непосредственных обязанностей.

Проблемы взаимоотношений менеджеров высшего звена и коллектива фабрики связываются с комплексом традиционных рисков, возникающих при формировании «из вне» (не из сотрудников предприятия) новой управленческой команды. Проблемы возникают в виде устойчивых коммуникационных «сбоев» в отношениях между трудовым коллективом и управленцами.

На первых этапах взаимоотношения характеризовались высокой степенью «недоверия рабочих к новым начальникам». Причины очевидны:

• психологические особенности российского работника - настороженность в отношении всяческих изменений и инноваций;

• в связи с приходом «новой команды» практически в полном составе были уволены представители прежнего руководства как высшего, так и среднего уровня. Поэтому боязнь возможных сокращений среди рабочих объясняет распространенность стратегии поведения среди рабочих «лучше не высовываться»;

«Мы пришли, а люди запуганные, они не могут самостоятельно принимать мельчайшие решения. Вот он мешок несет, ему не скажут куда, вот он поставит мешок, и так и будет стоять. Так нельзя работать на предприятии. Нужно чтобы было чувство, что ни что-то на этом предприятии значат, а для этого нужен некий голос, чтобы люли понимали: «что нас слышат и видят» (из интервью с менеджером).

• напряженные отношения и авторитарный стиль прежнего руководства, могли послужить основной для формирования стереотипа о руководителе, как непонимающем нужды простых рабочих, заинтересованном только в своих выгодах;

• кризисное положение фабрики до прихода новой управленческой команды: долги по заработной плате, сокращение социальных льгот и т.д., что обостряло ситуацию в целом.

«Когда я пришел на предприятие, то предприятие не выплачивало зарплату, т.е. были долги пару месяцев. Предприятие работало неполную рабочую неделю, соответственно, настроение у персонала было «аховое». Доходило до того, что механики не уходили с рабочих мест, пока не выполнят определенные требования» (из интервью с менеджером).

По истечении года проблемы взаимоотношений до сих пор производят негативные «шумы» и выражаются в достаточно высокой степени отстраненности и пассивности трудового коллектива.

Существующая проблема стала решающей при разработке одного из наиболее важных направлений деятельности управленческой команды – развитие персонала. Актуальные задачи в этой сфере предполагают:

• формирование комплекса профессиональных и личностных качеств работников фирмы, который включает развитие инициативности, воспитание самостоятельности, самоуважения, ответственности, ощущения зависимости судьбы предприятия от работы каждого, ориентация на качество выполняемой работы.

• формирование команды, поскольку на данный момент понятие «команда» употребимо исключительно в отношении правления. Остальные работники предприятия в этом смысле исключены из этого определения.

Кроме того, одна из приоритетных задач менеджеров высшего уровня - формирование «обратной связи» с рабочими фабрики. Решение этой задачи видится в реализации комплекса действий со стороны управленческого звена, достаточно нехарактерных для западной традиции социального партнерства, но в полной мере проявляющихся в российских реалиях. Руководители высшего звена проявляют высокую заинтересованность в создании и укреплении профсоюзной ячейки на предприятии. Но и для российской модели социального партнерства данная ситуация не типична. Поскольку профсоюзная организация создается не в качестве механизма подчинения и давления на коллектив со стороны начальства, посредством контроля над распределением материальных благ, а как, в первую очередь, выразитель насущных проблем и конструктивной критики, т.н. голоса «снизу».

«Ну, первое, надо сломать атмосферу в основных цехах и вспомогательных, вот атмосферу внутри предприятия. Поскольку профсоюз всегда был карманный и он все делал, под вытяжку стоял перед гендиректором, который, был достаточно одиозной личностью. Функция профсоюза была еще больше запугать» (из интервью с менеджером).

Заинтересованность руководства в сильной профсоюзной ячейке логично вписывается в структуру ценностей новой корпоративной культуры. Эффективное управление требует построения системы взаимных коммуникационных процессов, обеспечения оперативной «обратной связи» с производственным персоналом.

«Нужен градусник в виде профсоюзной организации, было бы очень хорошо, чтобы профсоюз понимал, что его задача – знать, что происходит в цехах, понимал уровень напряженности в цехах, где надо помогать, что надо делать» (из интервью с менеджером).

Кроме этого, на практике уже реализуется ряд мер, направленных на конструирование отношений между управленцами и работниками фабрики, к ним относится:

• ведение политики «открытых дверей» для конструктивных предложений, вопросов со стороны рабочих.

«Вот эта приемная нам досталась от прежнего руководства, но сюда нельзя было человеку зайти. Сюда попасть было невозможно. Первое, что мы сделали – это открыли двери приемной, т.е. вот к генеральному директору, к директору по персоналу человек может попасть практически в любое время» (из интервью с менеджером).

• т.н. практика «хождения в народ» - представители высшего менеджмента регулярно встречаются с рабочими, как на собраниях, так и непосредственно на производстве.

«На мой взгляд, достаточно изменить вот эту атмосферу, чтобы люди перестали бояться заходить в директорский кабинет. Я имею в виду – с проблемами, а не с прошениями. Наверное, хорошо ходить в народ. У нас директор по персоналу часто бывает в цехах. Технический директор постоянно в цехах – но у него работа такая» (из интервью с менеджером).

Постепенно проявляются результаты проводимой политики: наблюдается тенденция нормализации отношений в трудовом коллективе.

«Мне кажется, стало более комфортно им (рабочим) работать. Стало меньше вот таких вот внутри корпоративных разборок, интриг и в этом смысле моральный климат изменился» (из интервью с менеджером).

В целом, формируемая корпоративная культура отчасти напоминает модель американской философии бизнеса, построенной на принципах конкуренции, поощрения индивидуализма и инициативности сотрудников, с ориентацией на прибыль и благополучия фирмы и зависимость от этого личного дохода и успеха.

«Это самое главное, т.е. понимание того, что от тебя зависит работа всей компании, не важно: какую должность ты занимаешь, либо ты водитель, либо ты охранник, либо ты грузчик, либо начальник отдела, либо торговый представитель, бухгалтер, кто угодно. Т.е. каждый на своем месте является частью коллектива, от него зависит конкретный результат» (из интервью с менеджером).