Кондитерская фабрика – 1 (кф – 1)

Summary

Исследуемое предприятие относится к сектору пищевой промышленности.

Анализируя ситуацию в кондитерской отрасли нужно отметить интенсивность процессов монополизации в этом секторе. Лидеры шоколадного бизнеса (всемирно известные производители) имеют значительную долю на российском рынке. В этих условиях региональные отечественные производители вынуждены вести активный поиск эффективных стратегий функционирования на рынке, формировать адекватную политику успешной работы. В целом для сложившейся конъюнктуры в пищевом комплексе и, в частности секторе кондитерских изделий, когда в течение 2000 –2001 гг. велось активное укрупнение компаний путем слияния и поглощения субъектов, уникальным является положение фабрики, являющейся самостоятельным экономическим субъектом.

История. Общие сведения

В советский период предприятие занимало ведущее место среди производителей кондитерских изделий. Деятельность фабрики в полной мере отвечала идеологии и задачам «социалистического производства». Соответственно, характерными чертами работы предприятия были: «непрерывное» увеличение объема производства и мощностей, расширение ассортимента и постатейное перевыполнение планов, активное развитие социальной сферы и «головокружительные» успехи соцсоревнования. В свои лучшие времена фабрика работала в три смены, выпуская более 20 тыс. тонн продукции в год. Численность предприятия на тот момент составляла более 1000 человек. Основная задача производства – полное удовлетворение регионального спроса на кондитерские изделия, с «успехом» выполняется уже к 70-м годам. Результаты подобной политики (завышенные темпы производства и отсутствие маркетинговой политики, как в принципе, не возможной в условиях перераспределения, государственной монополии и тотального контроля) приводят к кризису перепроизводства. Проблема решается традиционными для того времени методами запрещения ввоза кондитерской продукции «пришлых» производителей из других регионов страны. К концу 80-х фабрика испытывает очевидные трудности, связанные с перепроизводством, сбоями в поставках сырья. В результате этой политики следует снижение объемов производства, качества и ассортимента выпускаемой продукции.

С началом 90-х гг. положение фабрики, помимо накопившихся проблем «советского наследия», усугубляется новыми сложностями, связанными с переходным периодом в стране, этапом институциональных перемен в промышленности и необходимостью приспособления к рыночным условиям.

С 1992-го года фабрика становится акционерным обществом и начинает следующий этап своей истории. В новых условиях предприятие оказывается неспособным противостоять крупным конкурентам, появившимся на региональном рынке с началом 90-х. Причины этого, в первую очередь, скрываются в несопоставимости объемов производства, прибыли и маркетинговых возможностей крупных корпораций и региональных производителей, отсутствии знаний и «опыта выживания» в рыночных условиях. Обладая новейшими технологиями в сфере реализации и позиционирования продукции, значительными финансовыми средствами, крупные компании постепенно осуществляют политику «вытеснения» местного производителя с регионального рынка, где в советское время его доминирующие позиции были закреплены поддержкой государства.

Положение кондитерской фабрики на тот момент определялось поиском своего сектора на новом рынке. В целом, политика предприятия не отличалась системностью, а заключалась в апробации различных тактик поведения на рынке, которые в принципе не являясь звеньями единой стратегии, так или иначе были нацелены на адаптацию предприятия к новым условиям. Среди них были предприняты попытки занять достаточно узкие и специфичные ниши на кондитерском рынке региона. Это выразилось в ориентации фабрики на «выпуск эксклюзивной доступной по ценам элитной продукции, которой нет у других производителей; в более широком использовании нетрадиционного сырья; в освоении продукции, насыщенной витаминами, продукции для диабетиков, различных видов карамели; позднее было принято решение о расширении выпуска шоколадных конфет и сокращении выпуска карамели». Результаты «маятниковой стратегии» поведения на рынке не заставили себя ждать. Отсутствие устойчивых каналов сбыта привели фабрику к серьезным проблемам.

Основная причина возникшего кризиса заключалась в том, что фабрика в 90-е гг., по сути, оставалась предприятием «из прошлого», ориентируясь, в первую очередь, на задачи производства, пренебрегая требованиями внешней среды в необходимости продуманной маркетинговой стратегии и ориентации на предпочтения потребителя.

«Причина кризиса — не адаптированность прежней политики руководства к рынку, в том числе — потеря качества, непрофессиональный менеджмент, затоваривание сырьем, отсутствие контроля над затратами» (из интервью с менеджером).

«Вообще – всё предприятие, оно росло без системы. Оно росло как – в течение всех этих 80 лет – оно в зависимости от того, какие задачи перед ним ставились – просто наращивало себе дополнительные, экстенсивно, мощности. Вот этот весь пирог слоеный – структура очень запутанная» (из интервью с менеджером).

В итоге продукция производилась для складских помещений. При отсутствии эффективных каналов реализации на фабрике продолжало на тот момент работать 700 человек и выпускаться 450 наименований продукции. Фабрика работала в убыток, задерживая выплату заработной платы своим сотрудникам. Ситуация требовала кардинального решения.

В марте 2003 г. на предприятие приходит новая управленческая команда, первоочередные задачи которой определены необходимостью вывода фабрики из кризисного положения, и ориентацией на создание прибыльного предприятия.

На сегодняшний день ситуация на фабрике стабилизируется. Предприятие увеличило объемы продаж, значительно повысило качество продукции, уменьшились издержки производства, прекратились задержки заработной платы. За последние 4 месяца прошлого года в течение каждого месяца наблюдалась тенденция увеличения объемов примерно на 20% по всем показателям. Повысилась заработная плата производственного персонала на 30-35% Предприятие стало приносить прибыль.

Достижение первых результатов стало возможным в связи с реализацией полугодовой программы вывода предприятия из кризиса. Основные изменения на фабрике были осуществлены по нескольким направлениям.

На первом этапе было достигнуто снижение постоянных издержек вследствие сокращения персонала: управленческого (была полностью обновлена управленческая команда) и вспомогательного в основных цехах; произведена реструктуризация бизнес-процессов; налажены отношения с бизнес-партнерами (поставщиками и покупателями). На втором этапе решаются задачи расширения ассортимента и объема производства, исходя из необходимости рынка, повышение качества выпускаемой продукции.

Среди наиболее значимых изменений менеджерами компании отмечается уход от идеологии и старых схем поведения, свойственных советским предприятиям к более гибкой политике позиционирования себя на рынке. Сегодняшнюю цель работы можно сформулировать как создание «качественного небольшого предприятия, которое имеет гарантированную рыночную нишу на уровне региона» (из интервью с менеджером). Предприятие ориентировано на срединную нишу: между доступной по цене продукции и т.н. классом premium.

“Наш сектор находится посередине. Он предполагает ответственность за такое качество, где главную роль играет не упаковка и подача, а содержание. Это массовая продукция для ежедневного стола той семьи, которая ориентирована на вкусную натуральную пищу. Эта продукция не эксклюзивна, она должна выпускаться тоннами, а не килограмма ми» (из интервью с менеджером).

Круг ближайших задач предприятия включает разрешение стандартных вопросов: «построение системы сбыта, логистики, внедрение бюджетирования и т. д.» (из интервью с менеджером).

В целом же нужно сказать, что практически за год на предприятии были осуществлены коренные изменения по нескольким направлениям: в целом в области управления (организационные и функциональные изменения в системе), и в отдельных сферах: маркетинг, управление персоналом, производство, система премирования, корпоративная культура.

Комплекс организационных изменений: хотя чисто схематически организационная структура не изменилась, остались те же отделы, но их значимость и задачи кардинально изменились. Ведущими стали служба маркетинга и служба персонала. Служба маркетинга и служба управления персоналом (до прихода новой команды) существовали формально, как структурные подразделения, не выполняя, по сути, возложенные на них функции.

Изменился стиль управления с автократического – к новой модели управления, охарактеризовать которую можно как сочетание жесткой дисциплины и централизации с открытостью, доступностью руководства к восприятию идей «снизу», политика «открытых дверей» для творческих, рационализаторских предложений. В области управления персоналом – ориентация на развитие работников, включение подразделения ОтиЗ в структуру службы управления персоналом. Что касается оплаты труда – переход к системе стимулирующего премирования, централизованный контроль за распределением фонда оплаты труда.

Попытка заложить основы для новой корпоративной культуры, сущность которой - солидарность, инициативность, творческий подход к работе и ответственность каждого сотрудника, ощущение зависимости судьбы предприятия от работы каждого, консолидации управленческого персонала и производственного.

Социальная политика в данный момент на предприятии характеризуется сохранением имевшихся гарантий исключительно для рабочих, политикой отказа управленческого звена от получения каких-либо льгот и премий.

Изменения в сфере маркетинговой политики не вполне корректно называть изменениями, поскольку изменения предполагают коррекцию того, что было, в данном же случае более адекватно определить ситуацию как глобальную инновацию на предприятии, формирование политики как таковой.

Изменения в сфере производства, прежде всего, выразились в демонтировании убыточных линий производства, и в тоже время в расширении ассортимента выпускаемой продукции, востребованной на рынке и приносящей прибыль. Кроме того, готовится к реализации проект по переносу нескольких филиалов на основную производственную площадку.

Нужно отметить, что достаточно сложно однозначно отнести одни изменения непосредственно к организационным, другие – к маркетинговым, третьи – к производственным. Это единый комплекс, где один компонент тесно взаимосвязан с другим. Общее направление действий достаточно традиционно, если говорить о западном понимании того, что называется «ориентация на рыночные отношения, где правила игры диктует потребитель».