18. Основные модели структуризации проекта (дерево целей, дерево решений, дерево работ и т.Д.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей: • дерево целей; • дерево решений; • дерево работ; • организационную структуру исполнителей; • матрицу ответственности; • сетевую модель; • структуру потребляемых ресурсов; • структуру затрат. При этом методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум: • «сверху-вниз» – определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта; • «снизу-вверх» – определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение. Дерево целей – это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т. д. (дерево –это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели).

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена исчерпывающим образом в виде подцелей следующего уровня. Дерево решений – граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) – точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны: в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других – выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее «решения». Пример формирования дерева решений представлен на рис. 3.2. Дерево работ (WBS – Work Breakdown Structure) – иерархическая структура, отражающая последовательность декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ [23]. Дерево работ является основой для формирования системы управления проекта, то есть предоставляет полную информацию для дальнейшей оптимизации последовательности выполнения работ, их анализа и контроля, назначения ответственных за выполнение тех или иных работ. Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Это последние элементы подразделов, за которые ответственны подрядчик или соответствующий отдел организации-заказчика. Пакет работ не следует отделять от других работ проекта, но связи этого пакета с остальной частью проекта должны быть четкими. Эти связи не следует усложнять настолько, чтобы затруднялась координация. На основе WBS формируется структурная схема административного управления проектом. Таким образом, разделение проекта на пакеты работ удовлетворяет двум задачам: планирования и оперативного управления. Поэтому одновременно с WBS необходимо развивать организационно-административное дерево и увязывать его структурные единицы с пакетами работ.  Декомпозиция работ может осуществляться по: – компонентам товара, услуги и т. д., получаемым в результате реализации проекта; – процессным или функциональным элементам деятельности организации, реализующей проект; – этапам жизненного цикла проекта и т. д. Зачастую на практике используются комбинированные структуры, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции. Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо: – учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта; – учесть в плане все организации, участвующие в проекте; – обеспечить действенность управления путем распределения ответственности. Первое требование может быть удовлетворено разбивкой проекта на пакеты работ с помощью WBS. Для выполнения последних двух требований необходимо определить, какая организация ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ, то есть необходимо четко определить уровни и объемы ответственности в организационной структуре. Организационная структура проекта (OBS – Organisation Breakdown Structure) и матрица ответственности являются основой для создания команды проекта.  В схеме организационной структуры руководитель проекта находится на верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы или организации функционального управления работами. Эти уровни иногда соответствуют уровням WBS. Цель OBS состоит в указании не только исполнителей работ для каждого пакета, но и в определении отделов, организаций, ответственных за выполнение соответствующих работ. На практике связь между пакетами работ и элементами организационной структуры достаточно размыта, но вместе с тем должны быть четко оговорены права и обязанности участников проекта. Матрица ответственности связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе WBS и OBS. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ. Элементами матрицы являются коды видов деятельности или стоимость работ. Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от содержания проекта. На основе проделанных шагов строится так называемая матрица распределения ответственности. Матрица приписывает каждому пакету работ конкретных исполнителей. Искусство декомпозиции состоит в умелом согласовании структур проекта, к которым относятся организационная структура, структура статей затрат (ABS – Account Breakdown Structure), структура ресурсов (RBS – Resource Breakdown Structure) и другие. Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом создаются деревья WBS и OBS, то есть выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, соответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной подсетью. Подсеть может составлять часть сетевого графика либо быть автономной. Расчленение сетевого графика на подсети позволяет персоналу, ответственному за проект, концентрироваться на своих собственных работах. Каждый руководитель на своем уровне может вести работу независимо от других в соответствии со своей подсетью, что освобождает его от необходимости иметь дело с полным сетевым графиком. Для руководства разделение проекта на подсети обеспечивает возможность эффективного контроля. Оно может в целях экономии времени уделять больше внимания управлению наиболее важными (критическими) подсетями, вместо того чтобы постоянно контролировать весь сетевой график. Таким образом, структура, выявленная при создании WBS, OBS и сетевого графика узловых событий, сохраняется и при разработке подсетей. Важное значение при разработке подсети имеет планирование операций в пределах совокупности узловых событий. Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование. Строительные материалы – на складируемые и не складируемые и т. д.