Тема 10. Управление организационными изменениями.

Управление организационными изменениями — это управление переходом организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое.

Отличием управления организационными изменениями от управления проектами является акцент. Проектный менеджер сфокусирован на технической стороне изменений, а менеджер изменений — на работе с человеческим фактором. Для успешного изменения необходимо в полной мере владеть навыками проектного управления, которые более технологизированы и стараются формализовать, установить четкие рамки для проекта изменений. Этот подход популярнее, так как имеет более древние корни и позволяет представить проект предсказуемым.

Три явно выраженные теории, объясняющих выживание и разнообразие организаций:

• Экологической популяции — утверждает, что разнообразие организаций вызвано созданием новых организаций, заменяющих старые

• Рациональной адаптации — утверждают, что организационное разнообразие — результат запланированных и реализованных изменений в ответ на угрозы и возможности внешней среды

• Случайных преобразований — изменения вызваны внутренними процессами в организации, но слабо связаны с желаниями руководителей и угрозами внешней среды.

М. Т. Ханнан, Дж. Фриман с точки зрения мобилизации ресурсов выделяют следующие ключевые аспекты ядра организации:

• заявленные цели (goals) — с их помощью организация получает признание и другие ресурсы;

• формы власти (formsofauthority) внутри организации и основа взаимодействия между руководителями и сотрудниками;

• ключевая технология (coretechnology) — технология производства товаров и услуг, выраженная в капитальных вложениях, инфраструктуре и квалификации персонала;

• маркетинговая стратегия в широком смысле — типы клиентов (или покупателей), на которых организация ориентирует свою продукцию, и способы привлечения ресурсов из внешней среды.

Последовательность цифр здесь говорит о силе влияния параметра на инерцию (неизменчивость) организации. Цели являются наиболее костными, то есть их изменение будет подвержено наибольшему сопротивлению. Таким образом, вероятность изменений должна снижаться при подъеме по иерархической лестнице, а риски увеличиваться.

Метод DICE

4 жестких фактора являются лакмусовой бумажкой для оценки вероятности успеха проекта изменения:

DICE = D + 2*I + 2*C1 + C2 + E

D — Продолжительность (Duration) — время между контрольными точками проекта

I — Ответственность (Integrity)- качество изменений будет зависеть от квалификации исполнителей

C — Приверженность (Commitment) — поддержка изменений (влиятельные сотрудники, руководители — С1; сотрудники, которых затрагивают изменения — С2)

E — Усилие (Effort) — новые обязанности сотрудников относительно изменений помимо оперативной работы

Каждому фактору присваивается число от 1 (благоприятный) до 4 (маловероятный).

От того какой руководители представляют организацию зависят выбираемые ими методы управления изменениями. Э.Кемерон и М.Грин выделяют четыре наиболее часто встречающиеся метафоры организаций:

Организация, как машина

Ключевые положения:

• Каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру.

• Работа делится между сотрудниками с определенными ролями.

• Каждый индивидуум подчиняется общей цели.

• Команда — это не более чем сумма индивидуальных усилий.

• Менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины.

• Положения об организационных изменениях.

• До оговоренного конечного состояния организацию может изменить руководство.

• Сопротивление будет, и им можно управлять.

• Изменения пройдут успешно в случае эффективного планирования и контроля.

• Ограничения метафоры.

• Механистический взгляд заставляет менеджеров управлять организацией как машиной.

• При стабильном состоянии данный подход срабатывает, но, когда возникает необходимость значительных изменений, сотрудники воспринимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную, и, соответственно, оказывают сопротивление. В таком положении трудно что-либо изменять.

• Необходимы решительные действия менеджеров, вдохновляющий замысел и контроль сверху.

• Руководящие принципы.

• Изменения необходимо вводить.

• Сопротивлением можно управлять.

• Цели определяют направление движения.

Организация, как политическая система

Ключевые положения:

• Вы не сможете отгородиться от политики организации. Вы уже в ней замешаны.

• Вам понадобятся сторонники, если вы хотите что-нибудь сделать.

• Вы должны знать, кто обладает властью и кто кому благоволит.

• Существуют важные политические расклады, имеющие преимущество по сравнению с официальной структурой организации.

• Коалиции больше значат, нежели рабочие команды.

• Наиболее важные решения касаются распределения дефицитных ресурсов по принципу «кому что достанется», и здесь в ход идут торт, переговоры и соперничество.

• Положения об организационных изменениях:

• Изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятельный человек

• Чем больше сторонников у изменений, тем лучше

• Необходимо знать политическую карту и понимать, кто в результате изменений выиграет, а кто проиграет

• Среди эффективных стратегий — создание новых коалиций и повторное обсуждение вопросов

Ограничения метафоры:

• Исключительное применение данного подхода может привести к развитию сложных стратегий в стиле Макиавелли

• Учитывая, что в любой организации есть победители и проигравшие, жизнь компании может превратиться в политическую войну.

Руководящие принципы:

• Для изменений необходимы новые коалиции и переговоры

Организация, как организм

Ключевые положения:

• Не существует «лучшего и единственного пути» построения и управления организацией

• Основа успеха организации — информационный поток между различными частями систем и их окружения

• Необходимо добиться максимального соответствия индивидуальных, командных и организационных потребностей

• Положения об организационных изменениях:

• Изменения происходят только в ответ на перемены в окружающей среде (об использовании внутреннего импульса речь не идет)

• Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость перемен, чтобы адаптироваться к ним

• Реакцию на изменения в окружающей среде можно выработать

• Стратегии успеха — участие и психологическая поддержка

Ограничения метафоры:

• Представлять компанию в качестве адаптивной системы некорректно. Организация не только адаптируется к своему окружению, но и сама может формировать его, сотрудничая с другими сообществами или организациями, начать производство новых товаров или услуг, значительно изменяя бизнес-среду

• Идеалистичная картина сплоченности и потока информации между департаментами чужда реальности. Иногда разные части организации действуют автономно, и на то есть свои причины

• Опасность превращения метафоры в идеологию о том, что индивидуумы должны полностью слиться с компанией. То есть работу следует устроить так, чтобы люди удовлетворяли свои личные потребности через организацию

• Руководящие принципы:

• Должны участвовать сотрудники и осознавать необходимость перемен

• Сотрудникам нужно помогать

• Изменяться нужно в ответ на перемены окружающей среды

Организация, как поток и трансформация

Ключевые положения:

• Порядок естественным образом появляется из хаоса

• Организации изначально обладают способностью к самообновлению

• Жизнь организации не подчиняется правилам причины и следствия

• Напряжение необходимо для появления новых способов деятельности

• Формальная структура организации (команды, иерархия) является только одним из многих уровней ее жизни

Положения об организационных изменениях:

• Изменениями нельзя управлять, Они появляются сами по себе

• Менеджеры не выпадают из системы, которой управляют. Они — часть всей среды

• Напряжение и конфликты — важная характеристика появляющихся изменений

• Менеджеры выступают в качестве помощников. Они дают людям возможность обмениваться мнениями и сосредотачиваться на значительных расхождениях

• Ограничения метафоры:

• не дается плана действий, схемы процесса или программы. Другие метафоры позволяют предсказать изменение до того, как оно произойдет

• В случае с потоком изменение возникает в процессе, его можно осознать только задним числом. Возникает чувство беспомощности, не добавляющее уверенности, зато дающее представление о реальности

• Руководящие принципы:

• Задача менеджеров — выявлять пробелы и противоречия

• Среди множества подходов к управлению организационным изменениям можно выделить основные отличающиеся модели.

Трехступенчатая модель изменений Курта Левина

Организационные изменения проходят три ступени:

• «размораживание» сложившегося положения (определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния);

• «движение» к новому состоянию (участие и вовлечение сотрудников);

• стабилизация и «замораживание» нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов.

Проектный подход Балока и Баттена

Четыре шага изменения организаци:

• Исследования (подтверждение необходимости в изменениях, получение соответствующих ресурсов)

• Планирование (участвуют главные ответственные лица и технический персонал, диагноз и действия выражаются в плане изменений)

• Действие (в точном соответствии с планом, обязательно наличие обратной связи, чтобы вводить поправки, если ситуация изменится)

• Интеграция (согласование изменений с другими сферами организации, формализация изменений через установленные в организации механизмы)

Восемь шагов Коттера

• Развить чувство крайней необходимости (обсудить текущее положение в сравнении с потенциальными сценариями будущего, увеличить потребности в изменениях)

• Сформировать императивную направляющую коалицию (собрать влиятельные группы из людей, способных работать вместе)

• Создать образ (построить образ, согласовывающий усилия по изменению со стратегиями достижения цели)

• Распространить образ (необходимо говорить об образе по крайней мере в десять раз чаще, чем вы ожидаете, стратегии и поведение следует распространять различными способа­ми, руководящая коалиция моделирует новое поведение первой)

• дать возможность окружающим действовать в соответствии с образом (устраняются препятствия, например ненужные структуры или системы, позвольте людям экспериментировать)

• Спланировать и добиться краткосрочных побед (искать и рекламировать видимые краткосрочные улучшения, публично вознаграждать сотрудников за успехи)

• Укрепить изменения и ввести новые (повышать в должности и воз­награждать тех, кто в состоянии приблизить конечную цель организации, оживлять процесс новыми проектами, ресурсами и агентами изменений)

• Утвердить новые подходы (убедиться, что все сотрудники понимают — новое поведение ведет к успеху компании)

Модель согласования Надлера и Тушмана

Модель представляет организацию, как четыре взаимозависимые подсистемы:

• Работа. Ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняется форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения.

• Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их ожидания, исходные данные.

• Формальная организация. Структура, системы и политика компании. Принципы организации работы.

• Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы.

Управление переходом — фазовая модель Уильяма Бриджеса

Изменение состоит из трех фаз:

• Окончание (прежде чем построить что-то новое, нужно положить конец старому; определите, кто и что теряет, предусмотрите реакцию и открыто признайте потери; повторно информируйте об изменениях — людям понадобится время, чтобы это усвоить; обозначьте конец).

• Нейтральная зона (проследить, чтобы люди признали нейтральную зону и восприняли ее как часть процесса; могут понадобиться временные структуры — группы специалистов и мини-команды; наладить ритмичную работу организации).

• Новое начало. Его нельзя запланировать или предсказать, но можно поощрить, поддержать и усилить; для нового начала необходимо четыре основных элемента: причина изменений, образ новой организации, пошаговый план действий, место в итоговой картине).

Обучающая модель изменений Prosci.

Логика модели состоит в том, что изменения реализуются по двум направлениям (аспектам: бизнес; сотрудники. То есть успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников. Проект внедрения должен включать следующие стадии:

• Определение потребности бизнеса в изменениях и возможности их реализации;

• Определение целей и разработка плана преобразований;

• Реализация проекта изменений;

• Поддержание измененного состояния;

Изменение сотрудников отражает происходящее в сотрудниках в процессе трансформации их взглядов и поведения.

• Осознание необходимости изменений (Awareness)

• Желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire)

• Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge)

• Способности внедрять изменения день за днем (Ability)

• Способности закрепить изменения (Reinforcement)

Изменения в организации связаны с приобретением знаний, умений и навыков ее сотрудниками. Управление этим процессом называется обучением.

Обучение организации

Согласно проведенному анализу Мэри Кроссан, Генри Лейн и Родерик Уайт обучение организации — это процесс изменения в сознании и действиях сотрудников, групп и компании в целом. Речь идет о том, что поведенческие и мыслительные процессы в организации связываются четырьмя процессами:

• Подсознательными;

• Включения;

• Интегрирования;

• Институционализации.

Начало обучения организации происходит на уровне личности и его подсознания. Потом, в процессе анализа, внешние знания включаются в практическую деятельность сотрудников. Отдельно освоенные работниками элементы объединяются для использования вместе, на групповом уровне. Интегрируясь, они переносятся на уровень всей организации и институционализируются, внедряясь во все сферы деятельности через процессы, структуры и оперативные процедуры.

Имеется три уровня перехода:

• Индивидуальный

• Групповой

• Организационный

На каждом из них обучение может прекратиться, встречая различные препоны . А с другой стороны может быть ускоренно в зависимости от того, насколько позитивны его результаты и если изменения затронули наиболее влиятельных лиц организации. При чем изменения как начинаются у отдельных людей, так и заканчиваются на организационном уровне у отдельных людей. То есть обучение на одном уровне подпитывает обучение на другом уровне, как вверх, так и вниз.

Обучение сотрудника

R.Hersey и K.Blanchard предлагают рассматривать изменения в сотруднике на нескольких уровнях.

• Уровень знаний — получение информации об изменении, понимание их сути, выгод и угроз.

• Уровень отношений к изменениям — принятие или отторжение рассудком и на эмоциональном уровне необходимости преобразований и конкретных действий.

• Уровень индивидуального поведения — действия, совершаемые сотрудником в поддержку изменений.

• Уровень организационного поведения — взаимодействие сотрудника с другими в соответствии с новыми требованиями.

Изменение на уровне взаимодействия с другими сложнее остальных уровней и требует наибольшего времени.

Сопротивление организационным изменениям

Два кардинальных подхода к сопротивлению изменениям

Инерционность организации. Организация вынуждена тратить много усилий на воспроизводство самой себя (сохранения стабильного, неизменчивого состояния). Это вызвано факторами:

1.Внутренними:

— Необратимые затраты на производственные объекты, оборудование, персонал

— Динамика развития политических коалиций

— Тенденции создавать нормативы на основе отдельных прецедентов

2.Внешними

— Правовые и иные барьеры при вступлении в определённую деятельность и выходе из нее

— Отношение обмена с другими организациями — инвестиции, которые нельзя приобрести или списать, как затраты на обычное оборудование

— Легитимность деятельности

— Потеря институциональной поддержки

Гомеостаз организации защищают организацию от рисков, связанных с изменениями.

Сопротивление персонала

• Сопротивление изменениям — нежелание сотрудников организации изменять устоявшиеся привычки, страх нового, утраты положения и т. д.

• Противники перемен рассматриваются, не только, как неизбежные враги изменений, но и самое главное зло успешных преобразований.