1. Опреде-ление проблемы (задачи)

2. Выбор критериев и ограничений

3.Выявление альтернатив (вариантов)

4. Оценка вариантов

5. Окончательный выбор варианта (решение)

1. Правильно определить проблему - значит наполовину ре­шить ее. Для выявления причин возникновения проблемы (симптомов) необходимо проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, выделив при этом полезную и достоверную её часть, соответствующую данной проблеме. Недостаток и избыток информации мешают принятию правильного решения.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (reievant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Поскольку релевантная информация — основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме.

2. Руководитель перед выявлением альтернатив (вариантов решения) определяет количественные и качественные критерии (стандарты), по которым предстоит оценивать варианты. Они являются конкретными рекомендациями для оценки решения. Кроме того, многие возможные решения проблемы могут быть ограничены со стороны законов, наличия ресурсов и т.д., что снижает возможности принятия решения. Поэтому обязан­ность руководителя беспристрастно определить все конкретные ограничения, их сущность и возможность устранения и только после этого переходить к следующему этапу.

3. Формирование набора возможных вариантов решения проблемы. Идеально, рассмотреть все возможные варианты с учетом критериев и ограничений, однако на практике на это не хватает времени или информации. Поэтому ограничиваются несколькими наиболее желательными или возможными вариантами, в том числе рассматривается вариант бездействия, т.е. что же произойдет, если ничего не предпринимать.

4. Оценка вариантов необходима для определения достоинств и недостатков каждого из них, установления возможных последствий их применения. Понятно, что каждый вариант имеет не только достоинства, но и недостатки, поэтому необходимо применять компромиссные решения. При переборе вариантов следует особо заострить внимание на конечные цели, ради которых и было затеяно решение проблемы. При оценке вариантов прогнозируются последствия их реализации в будущем, кото­рое всегда неопределено из-за влияния большого количества внутренних и внешних факторов. Поэтому важно определить вероятность того, что конкретный вариант будет реализован в соответствии с планом. Руководитель включает ещё вероятность в оценку и таким образом учитывает степень риска.

5. Если проблема определена правильно, альтернативные варианты тщательно оценены, то сделать окончательный выбор или принять решение не очень сложно. В том случае, если вариантов много, проблема сложная, анализ и информация субъективны, главная роль отводится интуиции или опыту руководителя. На практике, по ряду причин, принимается решение не максимально эффективное, а наиболее приемлемое.

РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления». Процесс решения проблемы не заканчиватся выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть pеализoвано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.