3.3. Методы поиска бизнес-идеи.

Индивидуальные методы творческого поиска:

• Метод аналогии - предполагает использование подобных фактов к известному решения.

• Метод инверсии - спецефический метод, предусматривающий поиск идей от противного.

• Метод идеализации - инициирование представление о идеальное решение проблемы.

Коллективные методы поиска предпринимательской идеи:

• Метод мозгового штурма - творческое сотрудничество группы специалистов для решения проблемы посредством проведения дискуссии по конкретному кругу вопросов, при этом запрещается критика, негативные комментарии относительно выступлений оппонентов, поддержка новых идей.

• Метод конференции идей - допускает критику в форме реплик или комментария.

• Метод коллективного блокнота (бланка) - сочетает индивидуальное обоснование идеи с коллективной оценкой. Каждый участник получает блокнот (бланк), в котором изложена суть решаемых проблем. За конечное время каждый участник обсуждения записывает собственные идеи по решению проблемы. Блокноты получает руководитель проекта. После обобщения информации организуется творческая дискуссия и принимается решение о новой идее.

Методы активизации поиска:

• Метод контрольных вопросов - инициирование решения обсуждаемой проблемы с помощью вопросов, сгруппированы в блоки.

• Метод фокальных объектов - перенос признаков случайно выбранных объектов на объект, который нуждается в совершенствовании, т.е. фокальный объект.

• Метод морфологического анализа - использование комбинаторики, т.е. исследование всех возможных вариантов, исходя из закономерностей строения (морфологии) объекта, подлежащего изучению и анализу. Путем комбинирования вариантов получается ряд решений

3.4. Определение и профиль возможностей бизнеса.

Для генерации бизнес-идей может быть полезным проведение структурного анализа действующих отраслей, рынков, бизнес-моделей, бизнес-процессов.

В узком понимании любой процесс выбора можно подразделить на четыре этапа, включающих определение вариантов, оценку вариантов, выбор лучшего варианта и реализацию выбранного варианта. Таким образом, можно предположить, что стратегический выбор может быть осуществлен только с помощью аналитических методов.

Как правило, проводятся SWOT-анализ, варианты PEST-анализа, Анализ пяти сил Портера и т.п.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя:

1. анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

2. анализ угрозы появления новых игроков;

3. анализ рыночной власти поставщиков;

4. анализ рыночной власти потребителей;

5. анализ уровня конкурентной борьбы.

Рыночный (конкурентный) профиль. Для сравнения полученных данных в результате оценки стратегических альтернатив наиболее эффективным и действенным, на наш взгляд, является применение инструмента рыночный (конкурентный) профиль, который позволяет на основе сочетания качественных и количественных методов определить конкурентоспособность компании и диагностировать «стратегические резервы». Цель использования этого инструмента - обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самой компании, получить необходимую информацию для выбора оптимальных стратегических альтернатив.

Показатели стратегических альтернатив

ФАКТОРЫ/показатели		Примечание
1.	Эффективная стратегическая позиция
	доля на рынке, %	отношение объема сбыта к общей емкости рынка
	темп роста объема производства, %	прирост объема производства продукции
2.	Ресурсная эффективность
	Рост фондоотдачи,%	Темп изменения отношения выпуска продукции к среднегодовой стоимости основных фондов
	Рост производительности труда, %	прирост количества продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником
3.	Конкурентная эффективность
	Рентабельность продукции, %	отношение прибыли к активам, ресурсам или потокам, её формирующим.
	Качество продукции	Использование метода аналогии: качество продукции определяется в сравнении с основными качественными характеристиками продукции, представленной на рынке
4.	Учет влияния потребителей
	Темп снижения/увеличения оборачиваемости дебиторской задолженности	Темп изменения отношение объема отгруженной продукции к среднему за расчетный период значению дебиторской задолженности.
5.	Учет влияния поставщиков
	Темп снижения/увеличения оборачиваемости кредиторской задолженности	Темп изменения отношение себестоимость отгруженной продукции к среднему за расчетный период значению кредиторской задолженности
6.	Организационная культура
	Качество вознаграждения, %	Соотношение среднемесячной начисленной заработной платы и величины прожиточного минимума.