13.3 Специфика перспективного бизнес-планирования и стратегический менеджмент.

Стратегическое планирование как новый подход в менеджменте был сформирован в 70—80 годы XX в.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим плани­рованием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано через экстраполяцию сложившихся тенденций. Зачастую при таком планировании исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым периодом. Принятие такой уста­новки за аксиому зачастую приводит к построению нереалистичных планов.

Долгосрочное планирование основано на предположении о постепенном логическом развитии окружающей среды.

Главное же преимущество стратегического планирования заключается в том, что оно ставит под сомнение историческую логику развития. Если анализ внешнего окружения показывает, что с помощью исторической логики невозможно сделать точный прогноз развития внешней среды, стратегическое планирование переключает все внимание на системати­ческое управление прерывистыми изменениями. Прежде всего, выбира­ется новая логика будущего развития фирмы. Иными словами, происхо­дит формулирование стратегии.

В стратегическом планировании будущее рассматривается вариа­тивно как в позитивном, так и в негативном залоге развития событий. Поэтому в стратегическом планировании ключевое место отводится анализу перспектив фирмы, внешних и внутренних факторов, выясне­нию тех опасностей и возможностей, которые способны изменить сложив­шиеся тенденции. Стратегическое планирование предполагает выстраи­вание плана «из будущего в настоящее», а не «от достигнутого», что свойственно долгосрочному планированию.

Кроме того, стратегическое планирование в отличие от долгосроч­ного не связано с временными ограничениями и ориентировано на изме­нение масштабов производства, номенклатуры продукции т.п. В страте­гическом планировании плановый горизонт ограничен не временем, а темпами развития компании и отрасли в целом.

13.4. Система плановых нормативов на предприятии.

1. На производственном предприятии в обязательном порядке должны быть разработаны и утверждены нормативы:

1. расхода сырья, материалов и комплектующих для работ (изделий) каждого вида;

2. трудозатрат по технологическим операциям;

3. затрат энергоресурсов на технологические цели.

2. На этапе оперативного планирования разрабатываются финансовые планы – бюджеты предприятий. С точки зрения учета динамики рынка для большинства малых и средних предприятий наиболее оптимальным представляется в настоящее время разработка в качестве основного инструмента текущего планирования квартальных бюджетов, т.к. погрешность годовых планов может оказаться критически высокой, а разработка ежемесячных - слишком трудоемкой.

3. В соответствии с полученными данными плана рассчитываются показатели:

1. накладных расходов для данного производства (вида работ) – как отношение суммы общепроизводственных и общехозяйственных затрат к основной заработной плате производственных рабочих, занятых на данном производстве (в данном виде работ);

2. затрат энергии на производственные цели на 1 руб. товарной продукции;

3. средней часовой тарифной ставки (стоимости 1 человеко-часа трудозатрат) как отношение суммы основной заработной платы занятых на данных работах производственных рабочих к произведению их количества на квартальный фонд рабочего времени одного рабочего в часах.

4. Издается приказ об утверждении квартального плана и нормативов накладных (общепроизводственных и общехозяйственных) расходов, затрат энергии на производственные цели и средней часовой тарифной ставки производственных рабочих для калькуляции плановых цен изделий. К приказу прилагаются расчеты этих нормативов.