4. Вклад лидера в развитие стратегии компании
Формулировка стратегии – это интеграция образа будущего, миссии компании и знаний об окружающей среде, осуществленная таким образом, чтобы достичь эффекта синергии и создать ценности для потребителей. Когда эти элементы соединяются вместе, компания имеет хороший шанс добиться успеха в конкурентной борьбе. Но для решения этой задачи лидеры должны быть уверены, что стратегия может быть реализована, т. е. повседневная деятельность сотрудников организации находится в рамках выбранного направления.
Стратегия реализуется с помощью специфических механизмов, техник или инструментов распределения корпоративных ресурсов, что позволяет достичь поставленных целей. Это является базовой архитектурой, обеспечивающей стабильность корпоративной деятельности. Реализация стратегии представляет собой наиболее важную и сложную часть стратегического менеджмента. На это указывают результаты недавних исследований, согласно которым 70% всех стратегий никогда не реализуется. Реализация стратегии предполагает использование нескольких инструментов, с помощью которых распределяются ресурсы, а элементы организации адаптируются друг к другу, что позволяет достичь стратегических целей. При этом важнейшую роль играет сильное руководство. Кроме того, для реализации стратегии необходимо, чтобы ее понимали и поддерживали сотрудники организации. И здесь на первый план выходят лидеры, разъясняющие подчиненным стратегические решения. Сотрудники, доверяющие своим лидерам и сохраняющие лояльность по отношению к организации, в большей степени поддерживают стратегию и прилагают максимум сил для выполнения стратегических решений.
Так, менеджер магазина может реализовать стратегию увеличения продаж, постоянно общаясь с сотрудниками, воодушевляя их своим присутствием в отделах, создавая хорошую рабочую обстановку в коллективе, призывая продавцов занимать более активную позицию и напоминая им о поставленных целях. К другим инструментам реализации стратегии относятся планирование, система вознаграждений, распределение бюджетных средств, корпоративные правила и процедуры.
Лидеры ежедневно несут ответственность за принятие стратегических решений, которые вызывают изменения структур, систем, политики и т. д., что позволяет подержать стратегическое направление.
Решения об изменениях, имеющих существенное стратегическое влияние и легких для реализации, должны приниматься лидерами в первую очередь. При этом необходимо предпринимать быстрые действия для реализации решения. Иногда лидеры принимают решения, имеющие незначительный стратегический эффект, но легкие для выполнения. Примером могут служить небольшие улучшения качества продукции, производственных процессов или технические усовершенствование. Однако со временем даже незначительные улучшения способны оказать сильное влияние на организацию. Кроме того, незначительные изменения могут использоваться, чтобы символизировать поступательное движение. Часто лидерам бывает нужно в короткие сроки продемонстрировать пусть незначительные, но заметные улучшения, чтобы оздоровить рабочую атмосферу в организации и подготовить сотрудников к серьезным трансформациям, т. е. сконцентрировать их внимание на картине будущего. Например, менеджер отдела закупок может пытаться проводить модернизацию своего подразделения, чтобы повысить эффективность работы сотрудников и улучшить отношения с поставщиками. Он стремится к сокращению сроков закупок от нескольких недель до нескольких дней. Сотрудники скептически относятся к эти начинаниям, замечая, что некоторые заказы не выполняются более двух месяцев. Менеджер проводит ревизию канцелярской работы и обязывает сотрудников рассмотреть все старые заказы. В результате оказывается, что предложенные менеджером сроки вполне реальны. Эта маленькая победа наполняет энтузиазмом сотрудников и помогает сконцентрировать их внимание на более высокой цели. В общем, позитивные установки персонала облегчают проведение крупных изменений.
Последнюю, четвертую, категорию составляют решения сложные для выполнения и не имеющие значительного стратегического эффекта. В качестве примера можно привести попытку молодого менеджера сформировать команды в успешной компании, занимающейся выполнением поступающих по почте заказов по пошиву одежды. В этом случае решение не соответствует стратегическому направлению и представляет собой обычное желание следовать новейшим тенденциям в менеджменте. Потратив много времени, сил и корпоративных средств, менеджер так и не сумел наладить работу в командах, зато вызвал серьезное неудовольствие сотрудников. Эффективные лидеры стараются избегать решений, относящихся к этой категории.
Хотя современные методы руководства предполагают активное вовлечение сотрудников в корпоративную деятельность, именно на лидерах лежит ответственность за определение направления работы в соответствии с картиной будущего и стратегией. Когда лидеры не могут определить стратегического направления, организация попадает в сложное положение.
Видение будущего и стимулирование деятельности
В комнате отдыха для официантов одного преуспевающего ресторана, расположенного на берегу живописного озера, можно увидеть следующую надпись: «Где надежды, там нет будущего, а настоящее не имеет силы». Владелец ресторана о6ъясняет ее присутствие здесь следующим образом. Несколько лет назад на месте озера находилась деревушка. Вместе со своими домами и несколькими предприятиями она была принесена в жертву проекту по созданию искусственного водоема. Владельцы предприятий, располагавшихся на территории деревушки, попытались воспрепятствовать реализации проекта, но, поняв, что им не удастся это сделать, махнули на все рукой и просто позволили своему бизнесу умереть. Вскоре люди стали приходить в деревушку только затем, чтобы перекусить в единственном оставшемся там ресторане. Владелец ресторана подвергался насмешкам, потому что продолжал, несмотря ни на что, делать свое дело. Все были очень удивлены, когда еще до завершения проекта он решил построить новый более просторный и привлекательный ресторан на холме перед умирающей деревушкой. Однако после создания искусственного озера обнаружилось, что это единственный ресторан, стоящий во вновь созданном живописном месте, которое привлекает множество туристов. В свое время любой человек мог подробно ознакомиться с проектом и последовать примеру предприимчивого владельца ресторана. Но никто из бизнесменов не сделал этого, потому что не представлял себе возможных перспектив. Владелец же ресторана представил себе образ будущего и в соответствии с ним направлял свои усилия в нужное русло. Именно надежды на будущее и мечты о нем заставляют людей устремляться вперед. Чтобы добиться успеха, лидер должен связать эти мечты со стратегическими действиями. Образ будущего необходимо трансформировать в специфические цели и планы, чтобы сотрудники знали, как достичь желаемого будущего.
На рис. представлены четыре типа лидеров. Эти типы определяются с учетом двух характеристик: ориентации на картину будущего и ориентации на практические действия. Человек, не проявляющий интереса к картине будущего и не предпринимающий активных действий (т.е. с низкими показатели по обеим характеристикам), вообще не может быть лидером (отстраненный тип). Руководитель, который только действует, но плохо видит картину будущего, называется деятелем. Он может много работать и быть преданным своему делу и организации, однако ему приходится продвигаться вслепую. Когда действия не имеют ясной цели и направленности, они лишаются смысла и не могут принести большой пользы сотрудникам и организации в целом. В противоположность этому .мечтатель способен предложить интересную идею, которая имеет значение для него и других людей. Лидеры этого типа вдохновляют подчиненных, создавая яркую картину будущего, однако не стремятся предпринять стратегических действий. В этом случае картина будущего становится лишь несбыточной мечтой, потому что ее воплощение в жизнь маловероятно. Чтобы быть эффективным лидером, нужны не только смелые мечты, но и умение предпринять стратегические действия, направленные на реализацию стратегии и воплощение в жизнь картины будущего.
Лидеры, соединяющие воедино картину будущего и стратегию, способны оказать по-настоящему сильное влияние на свою организацию, и это одна из приоритетных задач, стоящих перед ними. Согласно исследованиям, стратегическое мышление и планирование будущего положительно воздействуют на результаты деятельности компании и ее финансовый успех.
Интересные выводы дали исследования, в которых рассматривались результаты работы организации после смены лидера. Эти исследования проводились в Великобритании в течение 20 лет и охватывали 167 корпораций, 193 производственные компании. Обнаружилось, что с успешными лидерами неизбежно связываются повышение прибыли и цен на акции компании. Хотя экономические условия и обстановка в индустрии играют заметную роль, во многих организациях сильный лидер мог оказать положительное воздействие вне зависимости от этих факторов. В общем, от 20 до 45% улучшенных результатов работы организации можно объяснить умелыми действиями ее лидера.
В недавних исследованиях сравнивалась эффективность команд топ-менеджеров и отдельного лидера. Команды топ-менеджеров оказывают влияние на стратегию организации и на результаты корпоративной деятельности. Команды обладают разнообразными знаниями и навыками, помогающими разрешать сложные ситуации. Считается, что характеристики команды руководителей важнее для организации, чем характеристики ее главного исполнительного директора. Например, численный состав, разнообразие, установки и навыки команды топ-менеджеров во многом определяют характер общения и сотрудничества в организации, что в свою очередь влияет на результаты ее деятельности.
В последнее время большее значение приобретают команды руководителей, чем индивидуальный лидер, что вполне объяснимо. В условиях сложной среды один человек не в состоянии решить все задачи. Команда имеет больше шансов на выработку эффективной стратегии, поскольку ей легче учесть все обстоятельства и рассмотреть альтернативные точки зрения, а затем принять совместное решение. Именно команда способна помочь организации быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Хотя по этой теме проведено еще мало исследований, мы можем с уверенностью сказать, что стратегические решения лидеров организации существенно влияют на результаты ее деятельности.