7.9. Методика диагностики систем управления

Диагностика СУ, как правило, требует по сравнению с детальным анализом и работами по проектированию кратчайших сроков ее проведения. Обычно эти сроки ограничены тремя — десятью днями. Естественно, что за такой период довольно трудно собрать и обработать полный объем информации для детального анализа и выявления всех проблем и причин их возникновения и взаимосвязей. В определенной мере уменьшение этих трудностей обеспечивает наличие и использование диагностами методик диагностирования соответствующих целям и объектам исследования. Наиболее приемлем для таких методик системный подход.

При диагностике СУ важно определить состав конкретных исходных элементов и подсистем, подлежащих диагностическому анализу. В качестве типового состава и описания таких элементов и подсистем можно использовать те, которые приведены в моделях СУ (см. материалы раздела I).

В общем плане любая методика диагностики СУ должна основываться на базисных работах и включать (рис. 13.2):

• определение критериев диагностики;

• учет внешней и внутренней среды диагностируемой системы;

• выявление проблем, установление недостатков («узких» мест) в СУ и причин их возникновения;

• разработку направлений разрешения проблемы и устранения недостатков в СУ.

Проводя диагностические работы, исследователь должен комплексно изучить положение дел в организации в ретроспективе, в настоящее время и в перспективе. Чем больше аналитический период ретроспективы и глубже прогноз, тем более эффективным оказывается результат диагностики: более полно выявляются сильные и слабые стороны системы, определяются причины их проявления и тенденции развития.

При этом работы могут осуществляться в такой последовательности:

• провести экспресс-диагностику;

• осуществить оценку внешней среды (общего и оперативного окружения);

• провести динамический и оперативный анализ основных технико-экономических показателей деятельности организации (выручки от реализации, себестоимости, численности персонала, производительности, прибыли от реализации, фондоотдачи, стоимости основных производственных фондов, рентабельности и др.);

• провести анализ производственных планов, выделяя в них те мероприятия, которые не выполнены в срок или выполнялись с нарушениями (например, сроков, ограничений по ресурсам и т. п.), а также определить причины нарушений и их влияние на результаты деятельности всей системы;

• выявить и проанализировать сильные и слабые стороны управляющей подсистемы — СУ, причины и следствия их возникновения;

• наметить направления и разработать мероприятия по разрешению проблем.

При проведении анализа следует определять комплексные, а не отдельные не связанные между собой проблемы и выдвигать гипотезы их разрешения. Особое внимание должно уделяться решению кадровых проблем.

В зависимости от целей исследования СУ может проводиться не только общая, но и специальная диагностика, исследующая отдельные элементы и подсистемы системы.

Очевидно, что диагностику СУ должны проводить как высококвалифицированные, опытные работники диагностируемой организации, так и привлекаемые внешние исследователи. При этом со стороны исследуемой организации необходима искренняя, достоверная и всестороння информация. Для этого нужен тесный контакт, и в первую очередь с руководителями высшего звена управления, а также с руководителями и работниками других уровней управления. Все это исключительно важно.

Как уже было сказано, большую часть возникающих проблем на предприятии можно подразделить на проблемы — причины и проблемы — следствия. В связи с этим в методики диагностирования, СУ целесообразно заложить использование метода «дерева» проблем, который по своей сущности во многом аналогичен «дереву» целей, рассмотренному в разделе I.

Информационное обеспечение применения данного метода может быть достаточно эффективно при использовании одного из методов опроса — анкетирования. Однако в данном случае это целесообразно осуществить методом экспресс-анкетирования менеджерского состава диагностируемого предприятия, позволяющего выполнить работы с малой трудоемкостью и простотой. К опросу желательно привлечь всех менеджеров высшего звена и ряд менеджеров среднего и низового звеньев как СУ, так и производственной системы.

Вопросы экспресс-анкетирования целесообразно представить каждому из участников опроса в табличном виде, где можно было бы дать однозначный ответ «да» или «нет», указывая проблему и причину негативного состояния.

Можно использовать иной подход к составлению вопросов и их содержанию. В частности, вопросы можно задавать в такой, например, общей, но простой и конкретной форме: «что плохо, «где плохо», «почему плохо». При этом одним из вариантов отражения ответов и сбора информации на такого рода вопросы могут служить карточки проблем, которые были приведены ранее в разделе I.

На каждую карточку каждый опрашиваемый заносит только одну проблему. Сведения о проблемах являются основой для их классификации, уточнения формулировок и последующего анализа (например, методом «дерева» проблем).

Инструментарий диагностики может быть разнообразным. Его выбор во многом зависит от целей диагностики и конкретной специфики исследуемой организации.

Отчетные результаты диагностических работ должны быть оформлены определенным образом. Оформление отчета целесообразно осуществлять согласно правилам и требованиям, предъявляемым соответствующим государственным стандартом на оформление и структуру отчета о научно-исследовательской работе (ГОСТ Р 7.32-91).

Результаты договорных работ по диагностике СУ внешние исследователи должны оформлять в строгом соответствии с требованиями договора (желательно с учетом указанного выше ГОСТ).

Отчеты могут быть предварительными, промежуточными и заключительными.

После проведения основных работ по диагностике СУ работа переходит в заключительную фазу — внедрение тех предложений, которые выработаны для устранения «узких» мест.

Внешние исследователи при этом могут предоставить один или несколько вариантов решения проблем. Предпочтительна разработка нескольких вариантов решений, каждый из которых хотя и обоснован, в том числе и экономически, не имеет, как правило, однозначного преимущества перед другими. В этом случае следует полагаться на опыт и интуицию заказчика и дать ему право выбора того или иного варианта решения.

Выводы и предложения могут передаваться внешними исследователями поэтапно, т.е. работы по их реализации иногда целесообразно осуществлять параллельно. Это может ускорить процесс реализации предложений, вытекающих из диагностики СУ.

Следует отметить, что подобный подход имеет недостатки. В частности, в этом случае практически невозможно подготовить персонал к возможным изменениям.

Непосредственно во внедрении результатов диагностирования внешние исследователи могут и не участвовать. Все зависит от требований договора. Однако можно с уверенностью утверждать, что при участии внешних исследователей вероятность успешного завершения таких работ значительно возрастает. Их рекомендации могут оказаться решающими во внедрении предложений в практику управления.