6.10. Общие требования к бизнес-плану

Общие требования к бизнес-плану, как важнейшему инструменту предпринимательского менеджмента, аналогичны тем, что предъявляются организационно-правовым документом планового характера. К требованиям, которые должны максимально учитываться разработчиками такого документа следует в первую очередь отнести:

• достоверность (отражение истинного состояния дел на предприятии);

• своевременность (составление и соответственно использование по назначению в нужное время);

• достаточность (наличие минимально необходимого объема информации);

• понятность и доступность для восприятия.

• Наряду с указанными требованиями материалы бизнес-плана должны также обладать:

• четкостью и логической последовательностью;

• убедительностью аргументации; конкретностью и краткостью;

• обоснованностью всех положений и их рекламной привлекательностью.

Нельзя составлять бизнес-план большого объема и перегружать его лишней информацией, так как обычно его просматривают и используют многие деловые люди. В большинстве случаев объем всего бизнес-плана не должен превышать 20—25 страниц машинописного текста (через два интервала).

Структура бизнес-плана (состав основных разделов) различается в зависимости от целей его исследования и других обстоятельств. Однако независимо от структуры разделов бизнес-план должен предваряться титульным листом. Кроме того, целесообразно также составлять оглавление (содержание) и перечень условных обозначений, символов и сокращений.

Обобщая примеры структур разделов бизнес-планов применительно к исследованиям прикладного характера на промышленном предприятии можно рекомендовать следующий наиболее типовой вариант его структуры.

Титульный лист.

Содержание (оглавление).

Перечень условных обозначений, символов и сокращений.

Введение.

Основные разделы.

1. Цель, объект, предмет, задачи, методология и методика исследования СУ.

2. Характеристика и потенциал предприятия.

3. Описание вида предпринимательской деятельности.

4. Описание продукции.

5. Оценка рынков сбыта.

6. Описание и оценка конкурентов.

7. Прогноз сбыта продукции.

8. Стратегия маркетинга.

9. План маркетинга.

10. План производства.

11. План ресурсного обеспечения исследования СУ (информационного, ТСУ, персоналом).

12. План функционально-организационного обеспечения исследования СУ (функционального, управленческо-технологического, методического, организационно-структурного).

13. Процедуры принятия решений.

14. Анализ прибыльности исследования СУ.

15. Финансовая стратегия и требования к инвестициям. 15. Финансовый план.

Приложения.

6.11. Содержание разделов бизнес-плана исследования систем управления

Содержание каждого из разделов бизнес-плана, как и их состав, во многом зависит от целей, намеченных при составлении этого плана, сложившейся конъюнктуры, реального положения дел на предприятии и др. В качестве примера ниже приведено краткое содержание каждого раздела (отражаемых в них вопросов) бизнес-плана одного из отечественных предприятий (общества с ограниченной ответственностью).

Титульный лист — это своего рода визитная карточка предприятия и его предполагаемого бизнеса. Он должен, как минимум, содержать информацию о названии предприятия, его адресные реквизиты, номера телефонов и факсов для связи, место, год и месяц составления плана. Название бизнес-плана должно по возможности четко и однозначно отражать: «что, зачем и каким образом исследуется».

Кроме того, желательно в рамках титульного листа отражать:

• сущность (три — пять строк), сметную стоимость исследования, сроки его проведения и финансирования по этапам (в процентах): собственные средства; заемные средства (отечественные и иностранные отдельно); средства государственной поддержки; срок окупаемости;

• наличие заключений и отзывов;

• заявление о коммерческой тайне.

При невозможности отразить данную дополнительную информацию на титульном листе ее следует представить во Введении к бизнес-плану.

Наряду с перечисленной информацией на титульном листе может изображаться государственная символика (например, герб государства), эмблема предприятия и награды, а также указываться гриф ограничения доступа (при необходимости) к бизнес-плану, грифы согласования, утверждения и др.

Содержание (оглавление) составляется для удобства и облегчения поиска нужного материала. Оно включает наименования всех разделов и подразделов (если они имеют наименования). При объеме бизнес-плана до десяти страниц машинописного текста через два интервала содержание (оглавление) можно не составлять.

Перечень условных обозначений, символов и сокращений следует составить в случае использования в бизнес-плане специальной терминологии, употребления малоизвестных обозначений, сокращений и новых символов. При повторении обозначения, сокращения или различных символов до трех раз их расшифровку целесообразно осуществлять непосредственно в тексте после первого упоминания о них, т.е. в перечень такие обозначения, символы и сокращения можно не включать. Во всех остальных случаях их расшифровку следует давать в указанном перечне, расположенном сразу после содержания (оглавления).

Введение должно: раскрывать актуальность проблем исследования СУ применительно к данному предприятию. В нем следует: указывать конкретный вид бизнеса, которым занимается или предполагает заняться предприятие; обосновать необходимость составления бизнес-плана; исключительно кратко, практически в реферативной форме, дать информацию о том, для кого, в частности для внутренних и (или) внешних пользователей, предназначается данный план, что от них требуется; изложить пути и средства, необходимые для успешного проведения исследования.

По существу, введение должно содержать такие сведения, которые пользователю бизнес-плана помогли бы определить целесообразность более детального изучения всех других материалов плана, т.е. в определенной мере оно представляет своего рода резюме всех материалов данного документа.

1. Цель, объект, предмет, задачи, методология и методика исследования СУ. В простой и доступной форме в данном разделе формулируется в первую очередь цель исследования СУ и обоснование его необходимости применительно к имеющимся условиям. Постановка этой цели во многом зависит от конкретного предназначения бизнес-плана. Здесь, кроме того, следует однозначно определить объект и предмет исследования, а исходя из этого и ранее сформулированной цели привести решаемые задачи.

Так, в случае предназначения бизнес-плана для инвесторов необходимо отметить, что данное исследование является наиболее предпочтительным по сравнению с альтернативными, чтобы потенциальный инвестор с самого начала изучения плана формировал свое позитивное отношение к нему. Вот почему требуется показать привлекательность предлагаемого вида бизнеса и достижимость поставленной цели, а главное — дать однозначную информацию о том, что нужно предприятию от инвестора и чем будут оправданы предназначаемые объемы инвестиций с коммерческой точки зрения.

Наряду с указанным выше необходимо изложить общую концепцию предприятия по планируемому виду деятельности. Вместе с тем не надо раскрывать детали всего дела, так как детализация должна быть проведена по мере возможности в последующих разделах плана.

В зависимости от поставленной цели и задач необходимо кратко изложить методологию, включающую описание предполагаемых к использованию методов, принципов и других методологических положений, и методику исследования.

2. Характеристика и потенциал предприятия. Этот раздел должен включать сведения об истории, традициях, организационно-правовой форме, накопленном опыте предпринимательской деятельности, основных производственно-хозяйственных параметрах, наличии задолженности и существующем положении дел на предприятии. Здесь же следует отразить также состояние основных производственных фондов, их возрастной состав и изношенность. Главное же, что должно быть отражено в данном разделе, — это имеющийся собственный потенциал и возможности предприятия для достижения целей планируемого вида бизнеса.

3. Описание вида предпринимательской деятельности. В данном разделе необходимо дать ответы, в основном, на следующие вопросы;

• на каком конкретном виде предпринимательской деятельности предприятие осуществляет или предполагает делать бизнес?

• какими способами будут достигаться поставленные цели?

• почему предприятие убеждено в прибыльности и успехе избранного предпринимательского дела?

• какое время требуется для окупаемости вложенных средств и каков период (срок жизни) нового вида предпринимательской деятельности?

• кто является субподрядчиками?

• каковы оценки экспертов в отношении предполагаемого вида предпринимательской деятельности?

Безусловно, указанный перечень вопросов является ориентировочным и далеко не исчерпывает всего круга данных, с достаточной полнотой описывающих виды предпринимательской деятельности предприятия. Это может относиться и к составу вопросов в других разделах бизнес-плана, где приводятся рекомендации по содержанию того или иного раздела.

Рассмотрим описание вида деятельности на примере торговой фирмы, специализирующейся на продаже продуктов оптовым и розничным покупателям.

В настоящее время около 60% объема продаж приходится на розничную торговлю. В перспективе фирма намеревается сосредоточить усилия на оптовой торговле (рестораны и «цепные» розничные магазины). Хотя норма прибыли в оптовой торговле ниже, прибыль в абсолютном выражении здесь выше за счет более низких затрат на оплату труда и быстрого оборота средств.

Организация начала функционировать в январе 1986 г. Магазин открыт шесть дней в неделю с 9.00 до 18.30 (до 18.00 — в зимнее время) для продаж в розницу и с 6.30 до 18.00 — для оптовой торговли.

Розничный спрос характеризуется сезонными колебаниями и зависит от погодных условий (магазин расположен на одном из туристских маршрутов). Оптовый спрос стабилен и имеет тенденцию к росту. Фирма полагает, что он может возрасти за счет увеличения объема прямых продаж. Клиентура ничего не имеет против этого. Качество продуктов фирмы исключительно высокое, поэтому каких-либо проблем с сохранением добрых отношений с поставщиками не предвидится. Фирма практикует премиальные надбавки к цене, которые выплачиваются поставщику за высокое качество и свежесть продуктов.

Необходимо заметить, что в приведенном описании имеется ссылка на исключительно высокое качество продуктов, что в достижении успеха на рынке в условиях конкуренции имеет первостепенное значение. Поэтому в любом случае в бизнес-плане нельзя оставлять без однозначного ответа вопросы качества изготавливаемой и реализуемой продукции или услуг. Так, при ответе на вопрос о том, какими способами будут достигаться поставленные цели, можно предусмотреть, а при реализации плана выполнить добровольную сертификацию продукции по приемлемой для потребителя модели, а также запланировать создание и внедрение системы качества, удовлетворяющей требования международных стандартов (например, стандартов ИСО серии 9000). При этом сертификацию как продукции, так и системы менеджмента качества целесообразно провести наиболее авторитетными для потребителей сертификационными органами.

4. Описание продукции. Данный раздел включается в бизнес-(план в том случае, если новое предпринимательское дело предполагает создание на предприятии принципиально иной продукции, не свойственной ранее выпускаемой или модернизированной. Соответственно здесь нужно дать относительно популярное изложение назначения новой для предприятия продукции, ее сервиса и услуг. Важную роль играет рассмотрение всех потребительских свойств продукции, ее преимуществ перед другими аналогичного назначения видами. То же самое следует сделать в отношении сервиса и предоставляемых услуг. Наряду с этим в данном разделе необходимо ответить на следующие вопросы:

• какова цена продукции?

• каков дизайн, в чем простота эксплуатации и оригинальность продукции и ее функциональных свойств?

• каково состояние дел в рассматриваемой области (идеи, модели, существующие промышленные образцы)?

• какова безопасность и экологичность продукции?

• чем отличается продукция предприятия от продукции конкурентов?

• что в продукции, сервисе и услугах привлечет потребителей?

• какими возможностям располагало предприятие по обязательной сертификации по безопасности и экологичности продукции отечественными и зарубежными сертификационными органами?

• в какой степени защищена конструкция продукции патентами, авторскими свидетельствами, товарными знаками, лицензиями?

• каковы технический уровень, качество и конкурентоспособность продукции, ее сервис и услуги в целом?

• каковы основные технико-экономические показатели производства продукции, сервиса и услуг?

• в каком состоянии находится организация производства, какова ее адаптировать к новой продукции, сервису и услугам?

Данный раздел должен быть не столько описательным, сколько доказывающим и обосновывающим привлекательность в деловом отношении нового вида продукции, сервиса и услуг. При этом следует больше внимания уделять вопросам, требующим решения.

5. Оценка рынков сбыта. Рассматриваемый раздел бизнес-плана, как и последующие разделы — «Описание и оценка конкурентов», «Прогноз сбыта продукции», «Стратегия маркетинга» и «План маркетинга», — во многом несут общую целевую нагрузку и имеют одну и ту же направленность. В итоге материалы этих разделов должны определять стратегию маркетинга и план маркетинга на предприятии.

Все эти разделы очень важны, так как ошибки в оценках рынков сбыта, конкурентов и т.п. могут обойтись предприятию весьма дорого и иметь непоправимые последствия. Поэтому, прежде чем формулировать стратегию и переходить к разработке плана маркетинга, необходимо провести серьезные маркетинговые исследования, привлекая в нужных случаях сторонние специализированные организации и используя современный аппарат маркетинга.

В рамках раздела «Оценка рынков сбыта» в первую очередь следует изучить рынки сбыта своей продукции, что позволит определить свои целевые рынки. Для этого необходимо знать ответы на следующие вопросы:

• каким должен быть для предприятия рынок сбыта; какие рынки сбыта имеются для сбыта продукции предприятия в настоящее время?

• какая продукция в настоящее время пользуется спросом на этих рынках?

• какие рынки использует предприятие для сбыта своей продукции и какова «емкость» этих рынков?

• какая продукция предприятия пользуется наибольшим спросом на этих рынках?

• почему потребители больше всего приобретают именно эту продукцию предприятия и кто именно эти потребители (для потребителей-частных лиц следует дать сведения об их возрасте, половом и демографическом составе, роде занятий, образовании, уровне доходов и т.п., а для предприятий-потребителей — о сфере их деятельности, месторасположении, объеме закупок, структуре и т.д.)?

• что требуется для привлечения большего числа потребителей на том или ином рынке?

• как лучше распределять продукцию на рынках сбыта (через посредников, прямую продажу, бартер, экспортные поставки или другим способом)?

• каковы основные факторы, влияющие на спрос продукции на рынках сбыта?

• каков потенциал каждого рынка в перспективе?

• какие, в конечном итоге, для продукции предприятия рынки являются целевыми с точки зрения прибыльности и перспективности?

Описание и ориентированную оценку рынков сбыта рассмотрим на примере одной из зарубежных торговых фирм.

По мере развития фирма будет постепенно менять соотношение между розничными и оптовыми поставками, которое ныне составляет 60 и 40%, доведя это соотношение до уровня 40 и 60%. Объем розничной торговли в ближайшие несколько лет будет возрастать, но все равно большая часть будет приходиться на оптовые продажи. Цель фирмы — снабжение потребителей, расположенных в радиусе 40 км от фирмы, свежими продуктами по конкурентоспособным ценам. Данный рынок насчитывает около 200 тыс. физических лиц и свыше 300 оптовых покупателей. Интерес потребителей к товарам фирма рассчитывает привлечь за счет: прямых связей с ресторанами, специализированными магазинами и другими оптовыми покупателями; рекламной кампании при помощи радио и печати; устной рекламы в рамках имеющейся клиентурной базы; расположения магазина на оживленном туристском маршруте.

6. Описание и оценка конкурентов. Материалы данного раздела бизнес-плана после определения целевых рынков сбыта продукции должны содержать описание и результаты оценки наиболее серьезных непосредственных основных конкурентов предприятия.

Цель раздела — определение наиболее предпочтительных тактических средств в соперничестве с конкурентами. Для этого следует, прежде всего, выявить несколько основных непосредственных конкурентов продукции предприятия на избранных целевых рынках

сбыта, а также определить потенциальных конкурентов. Затем, собрав необходимую информацию, надо обязательно дать описание этих конкурентов, оценку положения их дел и определить те характеристики и параметры, по которым можно превзойти имеющихся и потенциальных конкурентов.

Особенно важно обратить внимание на цену продукции предприятия, установить, может ли она обеспечить необходимый спрос и прибыльность всего нового дела.

Представляется интересным и полезным проведение объективной оценки своих возможностей и того, что могут предложить потребителям конкуренты по конкретному виду продукции.

При проведении оценки продукции конкурентов и своей продукции целесообразно использовать широкий спектр характеристик продукции и требований, выдвигаемых потребителями. Так, выбор номенклатуры характеристик промышленной продукции следует осуществить, исходя из следующего:

• технического уровня продукции (технического эффекта, надежности, экономного использования ресурсов, эргономичности, эстетичности, патентного права, стандартизации и унификации, безопасности, экологичности и др.);

• качества изготовления продукции (количества дефектов, коэффициента дефектности и др.);

• качества эксплуатации продукции (технического эффекта в период эксплуатации и др. основных показателей в этот период жизненного цикла продукции, а также дополнительных — степени поражения коррозией, коэффициента состояния антикоррозийного покрытия и т.п.);

• единовременных затрат потребителя на продукцию (цены продукции, затрат на упаковку, транспортирование, хранение, таможенные сборы, налоги, монтаж, наладку, сооружение помещений для эксплуатации и др.);

• текущих затрат потребителя, цены потребления (затрат на ремонт, обслуживание, материалы, запчасти, электроэнергию, амортизацию, обучение, утилизацию и др.);

• организационно-экономического уровня продукции (скидки, условия платежей и поставок, комплектности поставок, условия гарантии и др.).

Наряду с перечисленными характеристиками продукции при проведении оценки конкурентов необходимо учитывать их производственные возможности, имидж и т.п. При импорте продукции следует также использовать для этих целей характеристики протекционистских барьеров тарифного и нетарифного характера для каждого из конкурентов.

В целом порядок оценки конкурентов, если его представить в формализованном виде, может предусматривать:

• четкое определение цели оценки конкурентов; обработка собранной ранее информации о продукции, потребителях и конкурентах, а также осмысление выводов по материалам каждого из предыдущих разделов;

• сбор и анализ новой информации о конкурентах и их продукции;

• выявление и обобщение требований потребителей, определение номенклатуры характеристик, их качественных и количественных показателей, необходимых для оценки конкурентов;

• выбор метода оценки конкурентов, проведение оценки конкурентов;

• обоснование и формулирование выводов по результатам оценки конкурентов, выработка мероприятий по тактике ведения конкурентной борьбы и принятия альтернативных решений в случае появления непредвиденных конкурентов.

При проведении оценки конкурентов можно применять, конечно, и другой порядок. Главное, чтобы процесс оценки был объективным и непредвзятым. Если окажется, что предприятие обладает большими возможностями по сравнению со своими конкурентами (примерно на 50—70 %), то можно сделать вывод о высокой вероятности успеха рассматриваемого предпринимательского дела.

7. Прогноз сбыта продукции. Раздел должен содержать материалы прогноза рыночного спроса для определенных целевых рынков. Такой прогноз составляется на конкретный период (например, на календарный год по месяцам или кварталам, последующие три года или пятилетие и т.п.). Чем больше период прогноза, тем труднее его сделать с необходимой точностью. При составлении прогноза следует учитывать множество факторов демографического, экономического, технологического, социального и культурного характера, а также следует предусмотреть предполагаемые результаты маркетинговых усилий предприятия.

Основное, что составители бизнес-плана должны знать перед выполнением работ по прогнозированию, — это рыночный спрос, потенциал (емкость) и прогнозные данные (прогноз) каждого целевого рынка. Именно спрос, потенциал и прогноз рынков позволяют определить соответственно на каждом из целевых рынков спрос на продукцию предприятия, прогноз сбыта в целом и требуемый объем производства продукции на предприятии.

Таким образом, материалы предыдущих разделов служат основой прогноза сбыта, а данные прогноза сбыта должны показывать не максимально возможную величину объема продаж в прогнозируемый период, а ожидаемый объем сбыта продукции предприятия.

8. Стратегия маркетинга. В общем понимании стратегия маркетинга представляет собой целесообразное логическое построение работы предприятия в области маркетинговой деятельности. Формирование стратегии маркетинга должно опираться на результаты маркетинговых исследований. В стратегии маркетинга в первую очередь должны быть четко названы целевые рынки сбыта. При этом для каждого рынка необходимо выработать свою маркетинговую стратегию и концепцию, включая их сегментацию, осуществить выбор методов выхода на такой сегментированный рынок, методов и средств маркетинга, времени выхода на рынок, определить бюджет маркетинга для претворения в жизнь выбранных стратегий, обеспечивающий наибольшую рентабельность.

Примеры разработки стратегии маркетинга достаточно подробно рассмотрены во многих изданиях по маркетингу, в том числе и в работах известного американского маркетолога Ф. Котлера.

9. План маркетинга. Стратегия маркетинга должна быть воплощена в плане маркетинга, основу которого составляют цели и намечаемые предприятием задания по выпуску продукции. Разработка такого плана предполагает сначала установление заданий по сбыту продукции, определяемых для каждой из выработанных маркетинговых стратегий применительно к конкретным целевым рынкам.

Сам план маркетинга должен включать, как правило, следующие разделы:

• сводки контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации; перечень опасностей и возможностей для продукции на рынке;

• перечень маркетинговых проблем и задач;

• программа действий (разрабатываемая на основе принятой стратегии маркетинга и предыдущих материалов плана);

• бюджет маркетинга;

• порядок контроля за ходом выполнения плана маркетинга. Особого внимания в плане маркетинга заслуживает раздел, связанный с программой действий. Именно в нем необходимо превратить стратегию маркетинга в конкретные мероприятия — программы действий, отвечающие на вопросы, что будет сделано, когда, кто будет выполнять, сколько это будет стоить.

При составлении плана маркетинга разработчикам не следует забывать о целях бизнес-плана и его предназначении, поэтому содержание плана маркетинга во многом определяется целью бизнес плана.

10. План производства. Для бизнес-плана он разрабатывается практически так же, как и обычный производственный план предприятия на год и пятилетку. Однако в нем необходимо учитывать все материалы предыдущих разделов, особенно тех, которые связаны с исследованием рынка, стратегией маркетинга и т.п.

Например, раздел «План производства» бизнес-плана производства изделий машиностроительного профиля на одном из заводов г. Москвы включал следующие подразделы:

• оценка необходимых для производства ресурсов;

• необходимое для производства оборудования;

• расчет производственной программы;

• определение потребности в трудовых ресурсах;

• материально-технические ресурсы, размещение производства;

• контроль качества продукции;

• производственный план и план поставок продукции (в этом последнем подразделе могут указываться контрольные цифры на первый год по месяцам, на второй и последующие — укрупненно).

11. План ресурсного обеспечения исследования СУ (финансового, информационного, технического, персоналом). Результаты функционирования предприятий и предпринимательской деятельности во многом зависят от организации управления (по многочисленным исследованиям в 80—98% случаев), поэтому в бизнес-плане независимо от его цели данному вопросу необходимо уделить очень большое внимание.

Во-первых, следует описать ресурсное обеспечение СУ — информационное обеспечение, оснащенность ТСУ и отразить вопросы управления персоналом. По каждому из этих направлений следует представить план исследований.

Во-вторых, необходимо раскрыть концепцию подхода к формированию ресурсного обеспечения управления и примерные перспективные пути их развития.

12. План функционально-организационного обеспечения исследования СУ (функционального, управленческо-технологического, методического, организационно-структурного). В данном разделе необходимо описать функции управления, технологию управления, используемую в настоящее время, методы управления и действующую ОСУ.

Далее следует представить план исследований названных элементов СУ и наметить перспективные возможные изменения в составе каждого из них, в том числе изменения организационной структуры, зависящие от развития рыночных и других ситуаций в прогнозируемом периоде.

В зависимости от целей бизнес-плана в этом разделе можно представить только один план — организационный, в котором центральное место должны занимать вопросы развития рассматриваемых элементов СУ. Здесь следует уделить внимание организационно-правовой форме предприятия и его структурных единиц.

В качестве примера описания данного раздела рассмотрим компанию, в основу организации управления которой положен системный подход, предполагающий взаимодействие и взаимосвязи всех подсистем и элементов системы управления, включая:

• организационную структуру управления (субъект управления);

• производственную структуру (объект управления — предприятия).

Построение, функционирование и совершенствование организационной структуры управления и используемый при этом менеджмент осуществляются в зависимости от целей, предмета и характера деятельности компании. Высшими органами управления компанией являются:

1) общее собрание участников, как высший орган управления, возглавляемый председателем правления компании; в его компетенции находятся в основном вопросы определения главных направлений предпринимательства, рассмотрения и утверждения смет, планов, отчетов и балансов компании и др.;

2) совет директоров, как исполнительный орган предприятия, состоящий из исполнительного президента, вице-президентов и директоров структурных подразделений; в его компетенции находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью, распоряжение имуществом, найм и увольнение персонала компании;

3) ревизионная комиссия — орган, контролирующий финансовую и хозяйственную деятельность компании;

4) ликвидационная комиссия, заменяющая совет директоров в случае объявления ликвидации компании на период до прекращения ее деятельности.

СУ в настоящее время подразделяется на три блока: стратегический, исполнительный, организационно-управленческий.

Стратегический блок предусмотрен для разработки политики и стратегии развития предприятия, а также для осуществления финансово-экономической работы и внешнеэкономических связей. Стратегия развития компании понимается как программа, определяющая приоритеты в распределении материальных, финансовых и трудовых ресурсов для достижения целей предприятия, в результате которой вырабатываются направленные действия. В стратегии развития предприятия доминирующая роль принадлежит качественным характеристикам, количественные характеристики имеют меньшее значение.

Исполнительный блок предусмотрен для обеспечения и реализации производственно-хозяйственной деятельности предприятия с использованием при этом всего комплекса функций современного менеджмента.

Организационно-управленческий блок предусматривает обеспечение организации всей системы управления, ее проектирования, планирования организационных изменений, их внедрение и контроль, а также правовое обеспечение деятельности и защиту интересов предприятия.

Деление системы управления на блоки способствует сотрудничеству и взаимодействию в процессе достижения целей, как всего предприятия, так и каждого из блоков. Кроме того, в системе управления предусмотрено использование программно-целевых структур для решения вопросов межфункциональной координации и интеграции различных видов деятельности. Для этой цели создаются временные творческие группы.

Главным структурообразующим элементом основных блоков организационной структуры управления предприятием являются департаменты, для каждого из которых четко определены функции и задачи, права и ответственность. Деятельность всех департаментов обеспечивает достижение целей компании. Комплекс департаментов обусловливает их тесное взаимодействие. В регионах сферы деятельности предприятия имеются региональные дирекции (филиалы) с правом юридического лица, имущество которых учитывается на отдельном балансе.

Одним из важнейших направлений повышения эффективности деятельности и управления предприятием служит создание системы центров прибыли, которые обеспечивают большую самостоятельность и ответственность при решении строго очерченных конкретных производственных и коммерческих задач Центры прибыли, будучи субпредприятиями, самостоятельно приобретают материалы, сырье, изготавливают (или перерабатывают) продукцию и также реализуют ее самостоятельно, независимо от других подразделений данного предприятия. Такой подход позволяет центрам прибыли получить больше доходов и произвести меньше расходов, поскольку в этих центрах повышается заинтересованность работников в результатах своего труда, в более оперативном реагировании на изменения рынка и принятии текущих и тактических решений практически без какой-либо опеки со стороны высшего руководства предприятия и компании.

Использование в производственной деятельности центров прибыли создает оптимальные условия для большей диверсификации производства, что в рыночных отношениях и при конкуренции является одним из факторов благополучия и успешной работы компании.

Функционирование структур управления предприятием опирается на современный менеджмент, как совокупность методов, функций, ответственности, процедур и процессов, прогрессивных адекватных целям и времени, организующих деятельность коллектива компании в условиях рынка и конкуренции. Все действия в рамках менеджмента направлены на удовлетворение потребительского спроса, так как только он позволяет существовать на рынке. В соответствии с этими важнейшими функциями менеджмента, реализуемыми в рамках компании, являются:

• создание новых рынков и закрепление на них, удовлетворение потребительского спроса на продукцию и услуги;

• получение соответствующей прибыли, маркетинг продукции и услуг, инновации в области продукции и услуг;

• повышение производительности труда и создание условий для успешного функционирования компании.

Принятый предприятием на вооружение менеджмент и созданные организационная структура управления и производственная структура воспринимаются высшими органами управления не как нечто незыблемое и неизменное, а как гибкие — в зависимости от изменения рыночных ситуаций — элементы системы управления.

Такой подход позволяет постоянно совершенствовать названные структуры, а также менеджмент.

Организационно в рамках предприятия это обеспечивает специально созданное подразделение при участии и поддержке всех служб и руководства любого иерархического уровня. Первостепенную роль здесь играет кадровая политика, уровень знаний, умений и навыков как производственного, так и административного персонала компании.

Работу по формированию персонала, его подбору, подготовке, переподготовке и повышению квалификации планируется проводить в три этапа:

1) создание кадровой основы персонала компании, включающей подбор и расстановку наиболее квалифицированных руководителей дирекций, предприятий, департаментов, их заместителей и других менеджеров (в основном среднего звена);

2) подбор и подготовка низового звена управления;

3) создание собственной сети подготовки, переподготовки, повышения квалификации, стажировок (в том числе и за рубежом) персонала компании, региональных дирекций и предприятий.

Материалы по управлению персоналом должны быть логическим продолжением рассмотрения предыдущих элементов. В них излагаются требования, предъявляемые к персоналу, его обучению, подготовке, переподготовке и повышению квалификации, стажировке в отечественных и зарубежных организациях в зависимости от целей деятельности предприятия и принятой стратегии. Кроме того, следует обосновать концепцию количественного состава персонала.

При необходимости целесообразно привести анкетные данные членов правления предприятия, отразив наиболее важные моменты для подтверждения компетентности каждого из них. К таким положениям можно отнести образование, имеющийся опыт работы в данной сфере предпринимательской деятельности, опыт управления и т.п. Состав персонала предприятия имеет исключительно важное значение, так как известное выражение «кадры решают все», не подлежит переоценке. В данном разделе надо показать, что руководство предприятия, понимая это, делает все от него зависящее, чтобы обеспечить возможность предпринимательского начинания управленческому и производственному персоналу.

13. Процедуры принятия решений. В данном разделе описываются действующие процедуры принятия решений и намечаются пути исследования, а также даются перспективные направления их совершенствования на основе результатов исследования предыдущих элементов производственной и управляющей подсистем системы предприятия.

14. Анализ прибыльности исследования систем управления. Этот раздел должен содержать данные о прибыльности и окупаемости затрат на проведение прикладного исследования СУ. Здесь необходимо дать достаточно полную картину результатов проведения НИР. В целом материалы раздела должны убедить как коллектив предприятия, так и всех инвесторов в прибыльности исследования. Эти задачи решаются различными способами. Однако можно рекомендовать, например, данные о прибыльности представлять в табличном виде, где сведения по первому году производства обязательно указывать по месяцам.

В общем случае можно рекомендовать определение прибыльности исследования СУ осуществлять в соответствии с «Рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования». Это обусловливается тем, что затраты любого прикладного исследования СУ можно относить к инвестиционным.

15. Финансовая стратегия и требования к инвестициям. Материалы данного раздела должны быть направлены на обоснование и раскрытие сущности финансовой стратегии предприятия при реализации прикладного исследования СУ. Кроме того, необходимо изложить те требования к инвестициям, которые могли бы обеспечить успех всего начинания, его прибыльность. Следует также уже в этом разделе определить, какие фонды должны быть созданы, и при каких условиях их нужно создавать, сколько всего требуется финансовых средств. При этом конкретная же программа по претворению в жизнь финансовой стратегии должна быть определена и дана в следующем разделе, где будет раскрываться содержание финансового плана.

При разработке финансовой стратегии крайне важно определить, как предполагается финансировать исследование СУ — за счет заемных финансовых средств или только внутренних. Решение этого стратегического финансового положения на первом этапе создания бизнес-плана возможно даже на базе ориентировочных расчетов, но принятие его необходимо. Здесь также целесообразно определить минимальную, максимальную и оптимальную величину необходимых для реализации исследования финансовых средств.

Особо следует остановиться на требованиях к инвестициям, так как для предпринимателя и инвестора важно знать, при каких требованиях и условиях вкладываемые финансовые ресурсы будут действовать эффективно и для того и для другого. Необходимо достаточно доходчиво и подробно ответить на ряд вопросов, в частности, на какие цели будут расходоваться финансовые средства, в какие сроки и в каких объемах, какой процент за кредит приемлем или какие условия инвестирования возможны. Вместе с тем, очевидно, что на эти вопросы невозможно ответить, не разработав финансовый план.

16. Финансовый план. Этот раздел должен составляться в любом случае, даже если есть некоторый дефицит информации, не до конца проработан ряд вопросов. В нем по годам (лучше на три — пять лет) указываются (на первый год желательно по месяцам, на второй — по кварталам, последующие — по годам) объемы выпуска, объемы реализации, налог на добавленную стоимость (от поступлений), суммы расходов (лучше по статьям расходов), показатели прибыли и рентабельности, т.е. приводятся основные параметры финансовой деятельности предприятия. Наибольшая смысловая нагрузка должна ложиться на финансовые показатели, которые особенно могли бы быть полезными при принятии решений инвесторами.

Существенным отличием данного финансового плана от традиционного аналогичного плана является обязательный учет рыночной ситуации в целом и фондовой в частности.

В зарубежной практике для большей убедительности параметры финансового плана для первого года реализации результатов исследования дают по месяцам и по каждой статье отдельно. Для последующих лет затраты и другие параметры рассчитываются часто в процентах.

Наряду с указанными параметрами в финансовом плане следует показать сроки возврата всех финансовых средств, затраченных при реализации исследования СУ, т.е. срок окупаемости капиталовложений.

Приложения. В приложениях к бизнес-плану отражаются те материалы, которые необходимы с точки зрения разработчиков для обоснования, большей наглядности и более правильного восприятия пользователями плана всех содержащихся в нем сведений и решений.