27.Управляющяя подсистема системы управления организацией

Другая основополагающая подсистема системы организации -- управляющая, называемая субъектом управления. Она понимается как совокупность взаимосвязанных элементов и подсистем управления, взаимодействующих между собой и участвующих в процессе воздействия на объекты управления и внешнюю среду для достижения главной, основной и других целей системы. В неё входит дирекция (администрация), менеджмент, информационные подразделения, обеспечивающие работу организации. Её принято называть административно-управленческий аппаратом.

Например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами (банк), то на вход управляемой части поступают денежные средства и их заменители. На выходе будет услуга, которую предоставляет этот банк своим клиентам (накопление сбережений, перевод средств, выплата пенсий и заработной платы, кредиты и т.д.). Входом и выходом управляющей части является входная и выходная информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами.

По своей сущности понятие «управляющая подсистема» адекватна термину «система управления», т.е. это синонимы.

28.Оценка уровня качества системы управления организацией

Качество системы правления организацией — комплексный показатель, определяющий прогр ссивность факторов, основные из которых приведены на рис. 1.8. Напра ленность действия пере исленных факторов очевидна. Например, с повышением удельного веса управ енческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности, будет повышаться качество системы управления организацией. На практике затруднения могут вызвать два обстоятельства: 1) выбор норматива или оптимального значения фактора; 2) установление весомости каждого фактора в их совокупности.

Каждый руководитель организации, думающий о себе, гармоничном развитии персонала и организации, обществе, хотел бы иметь у себя персонал высокой квалификации и образованный и при этом стабильный (для этого необходимо хорошо оплачивать труд персонала и решать его социальные проблемы). Тогда будет высоким качество управ енческого решения, будут конкуренто пособными стратегии организации, процесс в системе и ее выход.

Однако значения пере исленных факторов определяются конкретными ситуациями, миссией и целями организации. Поэтому в данной работе мы не можем дать рекомендации по установлению нормативов факторов качества системы управления организацией. Можем только с полной уверенностью говорить: если руководитель намерен повышать качество управления, то он должен мотивировать (принуждать, побуждать или убеждать) каждого управ енческого работника и специалиста организации глубоко изучать литературу по научному управлению. Согласны, что учиться трудно: много нового (если не все), много понятий, принципов, схем, формул и т. д. Однако без доск нального изучения высшей математики, физики, химии, механики, сопромата и других наук невозможно было бы создать что-то новое. Вместе с тем разве пере исленные науки проще конкуренто пособного управления организацией? Нет, не проще. Тогда в чем дело? Надо засучить рукава и приниматься за изучение науки управления ради повышения его качества и решения всех насущных проблем экономики организации. Гвоздь богатства не ресурсы, а качество управления!

Весомость внутренних факторов качества системы управления организацией нами предлагается следующая:

1)  удельный вес управ енческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности, - 0,30;

2)  количество и глубина применяемых к управлению научных подходов — 0,25;

3)  средняя образ ванность всего персонала организации — 0,20;

4)  текучесть управ енческого персонала — 0,15;

5)  уровень авто атизации управления организацией — 0,10.

П ри расчете влияния на качество текучести управ енческого персонала нормативное значение фактора поделено на фактическое, так как с увеличением текучести (после создания стабильного коллектива) качество управления в принципе снижается.

Расчет уровня качества системы управления организацией показал, что он значительно (на 40 %) ниже норматива. Все факторы качества надо улучшать. Но особо обращает на себя внимание низкое качество управ енческого решения, принимаемое на основе повер ностного изучения только нескольких научных подходов к управлению.

Предложенная нами методика оценки качества управления организацией отвечает требованиям системности и комплексности. Поэтому надеемся на ее широкое внедрение.

Результаты оценки качества управления организацией используются при разработке комплексной программы (слово «целевой» исключено, так как программа не может быть бесцельной) ее рестру туризации или реформирования, перехода организации на анти ризисное управление.

В настоящее время понятия «реформирование», «реструктуризация», «анти ризисное управление» и другие окончательно еще не сформировались. Поэтому приведем авторское толкование этих понятий.

Рефор ирование организации — это диагностика структуры и всех направлений деятельности с целью разработки комплексной программы ее развития и функционирования, ориен ированной на повышение конкурентоспособности, эффе тивности и финансовой устойчивости организации. Реформирование, как правило, осуще твляется по инициативе внешних субъектов управления (государства, субъектов Федерации, местных органов, вышестоящей организации, спонсоров) при их финансовой, правовой, научно-методической и инфор ационной поддержке.

Реструк уризация — это рефор ирование находящейся в кризисном состоянии организации, осуще твляемое ею самостоятельно, изнутри, по собственной инициативе, самообеспечением.

Анти ризисное управление — это управление по новым инновационным, наиболее приемлемым и эффективным для данных целей, структуры и ситуации принципам, методам и моделям управления, учитывающим экон мические законы, законы организации и научные подходы, исключающим кризисное состояние организации.

Основные разделы комплексной программы рестру туризации организации:

• разработка и внедрение системы управления организацией, ориен ированной на повышение конкурентосп собности специалистов, технологий, оборудования, комп ектующих («вход» организации), систем управления, выпускаемой продукции и новшеств, организации в целом;

•  внедрение в организации современных методов страт гического маркетинга и иннов ционного менеджмента;

•  повышение качества выпускаемой продукции на основе бенч-мар-кинга, внедрения научных методов управления, инноватики, инжиниринга и др. методов;

•  повышение организационно-технического уровня производства на основе инжиниринга, реин иниринга и других методов;

•  внедрение финансовых новшеств (инноваций), обесп чивающих повышение эффе тивности производства и финансовой устойчивости организации;

•  налаживание постоянных контактов с конса тинговыми орга изациями для решения сложных управ енческих и других проблем, которые неэффективно организации решать самостоятельно.

Раскроем содержание новых понятий.

Инжиниринг (изобретательность)—инженерно-консул тационные услуги, работы исследовательского, проектно-конструкторского, расчетно-анали ического характера, технико-экон мическое обоснование проектов, разработка и внедрение новшеств в области управления и организации производства, выполняемые инжин ринговыми фирмами с применением современных методов (методов оптимизации, функционально-стоимостного анализа, научных подходов и др.).

Реинжиниринг — (процесс оздоровления организации с применением новых, более эффективных методов инжиниринга).

Консалтинг — деятельность конса тинговых фирм по оказанию заказчику различных видов консул тационных (консалтинговых) услуг в области экономики, финансов, торговли, НИОКР, логистики, управления, права, инжиниринга и реинжиниринга, станд ртизации и сертификации и др.

Бенчмаркинг — способ выбора наиболее раци нального для данньгх условий варианта решения в любой области деятельности на основе диагностики конкурентов, копирования и дальнейшего улучшения раци нального варианта.

Диагностика — комплексный анализ и оценка конкурентных преимуществ объекта и его слабых сторон, а также параметров внешней среды объекта, выполненные на современном научном уровне.

Краткие выводы

1.  Менеджмент следует расс атривать не как систему управления персоналом в условиях рыночных отношений, а как систему обеспечения конкурентос особности управляемых объектов (персонала, технологии, продукции, организации и т. д.).

2.  К построению системы управления организацией следует применять системный подход. В этом случае к компонентам внешнего окружения организации будут относиться ее «вход», «выход», связь с внешней средой и обратная связь. К подсистемам внутренней структуры организации относятся подсистема научного обоснования, целевая, обеспечивающая, управляемая и управляющая подсистемы. Сначала следует анал зировать внешнее окружение организации (взгляд вовнутрь, первично), затем — внутреннюю структуру (взгляд изнутри, вторично).

3.  К компонентам подсистемы научного обоснования системы управления организацией следует относить: экон мические законы функци нирования рыночных отношений, законы организации в статике и динамике, научные подходы к управлению (20), принципы, методы и модели управления. Чем сложнее и дороже объект, тем глубже должно осуще твляться научное обоснование управ енческих решений.

4.  Эффе тивность произво ственного менеджмента во многом определяется уровнем качества работ, выполненных на предыдущих стадиях — стадиях страт гического маркетинга (менеджмента) и иннов ционного менеджмента.

5.  Реко ендуется осуществлять диагностику и мониторинг качества системы управления организацией.