6.5. Організація маркетингу

Оптимальна структура і форма організації маркетингу залежать від різних факторів і ситуації, в якій перебуває підприємство. Визначальними є такі фактори.

■ Цілі підприємства:

• з економічного погляду організація має забезпечувати виконання завдань, полегшувати керівництво підприємством, мінімізувати координаційні проблеми;

• повинна бути забезпечена мобільність організації, мотивації працівників і реалізації їхнього творчого потенціалу.

■ Умови середовища:

• зовнішні умови (конкуренція, зовнішні канали збуту, кількість і величина ринків, кількість, структура потреб та купівельна спроможність споживачів, правові норми, політичні і громадські відносини);

• внутрішні умови (величина підприємства і його вік, кількість і різнорідність продукції, фах співробітників, фінансовий потенціал, наявність каналів збуту).

Функції маркетингу виконує персонал фірми, об'єднаний у межах організаційних структур служби маркетингу.

В теорії вирізняють такі їх види, що показані на рис. 36.

Рис. 36 Схема функціональної структури служби маркетингу підприємства

Але в міру того, як обсяг збуту збільшується, названі вище переваги організації системи маркетингу вичерпують себе. Водночас починає погано простежуватися вплив кожної з функціональних структур на показники роботи фірми в цілому. Отже, виникає необхідність в іншій структурі організації маркетингу (рис. 37).

У такій структурі спеціалісти в галузі маркетингу володіють не тільки функціональною спеціалізацією, але й засновують одну з галузей споживачів продукції підприємства.

Реорганізації структури управління підприємством на принципах маркетингу передує діагностика даної структури управління щодо її відповідності стратегії маркетингу, яка вироблена вищим керівництвом фірми. Обслуговуючи декілька ринків, підприємство відчуває необхідність у ринковій структурі організації маркетингу (рис. 38).

Рис. 37 Схема галузевої структури служби маркетингу підприємства

Рис. 38 Схема ринкової структури організації маркетингових служб на підприємстві

Менеджер з продажу відповідає за впровадження і зняття з виробництва одного чи групи однорідних виробів. Його завдання полягає в координації роботи різних служб підприємства у зв'язку з випуском даного продукту (рис. 39, 40).

Рис. 39 Управління продуктом у сфері відділу маркетингу

При інтеграції в організаційну структуру підприємства маркетинг-менеджер з продукту може підпорядковуватися безпосередньо керівництву підприємства чи відділові маркетингу.

Рис. 40 Управління продуктом як штаб підприємства

Типові завдання маркетинг-менеджера з продукту:

• спостереження і аналіз ринку;

• планування й контроль продажу;

• пропозиції з поліпшення продукту, інновації;

• перевірка комплексу інструментів маркетингу.

При організації маркетингу за клієнтами (рис. 41) кожному відділові доручається певна група клієнтів або частина ринку, наприклад, робота з оптовою торгівлею, роздрібною торгівлею і промисловими підприємствами.

Рис. 41 Організація, структурована за групами клієнтів

Така структура доцільна, коли сегменти ринку досить великі й істотно різняться між собою. Проблеми такої структури полягають у підтримці оптимальних для підприємств зв'язків з клієнтами, до того ж з погляду всіх продуктів та в координації окремих напрямів і виконання загальних функцій (дослідження постачання і т. ін.). Подібні структури (рис. 42) можуть перейти до підприємств, що мають великий спектр збуту, в межах якого функціонують ринки з різними вимогами до товару.

Матричні форми організації започатковуються, як правило, на двох критеріях структурування (наприклад, рис. 43). З їхньою допомогою підприємство прагне подолати проблеми, характерні для одномірних управлінських структур.

Рис. 42 Організація, структурована за географічним принципом

Найбільш доцільними такі структури є в проект-менеджменті.

Рис. 43 Матрична організація

Передумовами ефективного формування матричної структури має бути точний розподіл повноважень, високий рівень комунікацій (організаційних та міжособистісних) і велика кількість працівників. Переваги подібних структур полягають у малих втратах інформації і високій координації діяльності. Істотний недолік — конфлікти з приводу компетенції.

Жорсткість ділового середовища змушує підприємства працювати швидко та гнучко, використовувати інновації і вміти створювати нові стосунки з постачальниками та клієнтами.

Для успішних реалізацій своїх стратегій необхідна всеосяжна організаційна перебудова.

На думку П. Дойля, "знищувачі" нових починань — бюрократичні організації зі складною ієрархією менеджерів, що не дає змоги їм швидко приймати життєво важливі рішення, деморалізує персонал, який працює з клієнтами, і змушує здібних людей вдаватися до безплідної адміністративної роботи.

На сьогодні пріоритети мають переміститися з масштабу на різноманіття, пристосування товару до вимог клієнтів і швидкість. Компанії прагнуть розбиватися на невеликі бізнес-одиниці, що мають горизонтальну структуру без бюрократії.

Оскільки основними характеристиками сучасного ринку є інновації та мінливість, у майбутньому в структурі організації знайдуть місце самокеровані команди — невеликі групи людей, що працюють над досягненням загальної мети, використовують єдиний набір контрольних показників і підходів, несуть взаємну відповідальність. Такі команди не вимагають можливості існування сучасних систем, але вони організовують документальну діяльність підприємства таким чином, щоб полегшити проведення змін і побороти опір спеціалістів загальноприйнятих функціональних структур.

Компанії прагнуть заради значного підвищення продуктивності Й конкурентоспроможності провести повну реорганізацію своєї діяльності, тобто реалізувати на практиці концепцію реінжинірингу. Реінжиніринг започатковується на двох ідеях: по-перше, необхідно перенести на аркуш паперу оптимальну схему організації бізнес-процесів, по-друге, необхідно усвідомити, що компанія виконує певну кількість безперервних процесів і тому не є збіговиськом людей, котрі виконують сотні функцій.

Якщо компанія прагне до створення партнерських стосунків з клієнтами, вона повинна вибудовувати свою діяльність навколо них. Уже сьогодні багато компаній призначають маркетинг-менеджерів з роботи з клієнтами, в обов'язки яких входить інтеграція професійного досвіду компанії, спрямована на збільшення вартості товару для окремих клієнтів чи груп покупців.

Організаційні зміни, які впроваджують компанії, можна розділити на зовнішні і внутрішні. Щодо зовнішніх організаційних змін відбулася трансформація організаційного мислення за останні 50 років {рис. 44).

Нова концепція дістала назву віртуальної корпорації — тимчасової мережі компаній, які швидко об'єднуються для використання можливостей, що з'являються. У них спільні витрати, навички й доступ до світових ринків, до того ж кожний партнер зайнятий тим, що у нього краще виходить.

Рис. 44 Діапазон маркетингових відносин