2.7. Стратегія організаційних змін

Наведені вище характеристики різних типів організаційних структур дають змогу сформулювати такі зауваження.

■ Ефективність управління тією чи іншою фірмою великою мірою залежить від її організаційної структури, яка забезпечує раціональну взаємодію її елементів у відповідь на вимоги зовнішнього оточення.

■ На сьогоднішній день не існує універсального типу організаційної структури, який би забезпечував максимальну ефективність управління; тип і конфігурація структури є індивідуальними для кожної фірми й залежать від багатьох чинників — як від складових і характеристик зовнішнього середовища, так і від прагнень і вподобань витого керівництва. Тому при зміні визначальних ситуаційних факторів, коли організаційна структура перестає адекватно реагувати на їхній вплив, мають відбуватися і організаційні зміни.

Отже, функціонування організації в умовах мінливого зовнішнього оточення зумовлює необхідність постійних змін у її структурі. В західному менеджменті відома своєрідна концепція щодо зміни й перебудови організаційних структур. Вона виокремлює основні ознаки, названі "синдромом неповороткого бегемота", за наявності яких необхідно коригувати організаційну структуру: надмірна централізація управлінських рішень; процедурне ускладнення прийняття простих рішень, через що більшість організаційних проблем не вирішується; втрата відповідальності через обмеження повноважень; велика кількість суперечливих управлінських рішень; втрата співробітниками ентузіазму; порушення організаційної комунікації. У взаємодії із зовнішнім середовищем така фірма неадекватно реагує на вимоги ринку, втрачає клієнтів, через що уповільнюється цикл "товар — гроші — товар"; її імідж різко падає. У внутрішньому середовищі (реакція персоналу фірми) посилюється страх перед звільненням; зменшується ініціативність знизу; працівників звинувачують у неспроможності виконувати свою роботу, вони ж орієнтуються тільки на особисті інтереси.

Таким чином, будь-які зміни організаційної структури управління мають здійснюватися з урахуванням того, що вони забезпечать кращі умови для досягнення організацією своїх цілей, підвищать ефективність управління нею. Залежно від завдань, які вирішує фірма (проблема виживання чи проблеми зростання), основними показниками поліпшення управління можуть бути: зниження загальних витрат чи витрат на управління; зростання прибутку; збільшення частки ринку; прискорення техніко-економічного розвитку; підвищення оперативності й більша гнучкість у взаємодії із зовнішнім середовищем тощо. Але, попри причини, що зумовлюють необхідність організаційних перебудов, завдяки останнім завжди мають розширюватися межі повноважень менеджерів нижчих рівнів управління, їм слід надавати значну самостійність у вирішенні виробничо-господарських завдань. Це сприятиме залученню більшої кількості працівників фірми до управління, зростанню їхньої ділової активності, посилюватиме прагнення до саморозвитку, до оволодіння сучасними технологіями, в тому числі інформаційними, що зрештою забезпечуватиме своєчасність і відповідність управлінських рішень умовам середовища господарювання.

Деякі автори, обґрунтовуючи організаційні зміни, пов'язують їх із необхідністю подолання криз, які виникають на певних стадіях організаційного розвитку фірми (табл. 8):

Таблиця 8. Характеристика фаз розвитку компанії за Л. Грейнером

Фаза 1 Створення бізнесу	Концентрація зусиль на розвитку технології бізнесу й ринку; очікування винагород у майбутньому; контроль ґрунтується на швидкому зворотному зв'язку. Успіх призводить до кризи лідерства (засновник бізнесу не справляється з проблемою зростання).
Фаза 2 Управління (формалізація і побудова структур і систем управління)	Побудова формальних управлінських систем: організаційна структура, системи звітності й контролю, стандартизація бізнес-процесів, процедур і правил, формалізація зв'язків, розвиток управлінських кадрів. Успіх породжує кризу автономії (кризу управління).
Фаза 3 Делегування	Виникає необхідність у децентралізації функцій, делегуванні повноважень. Створюються центри прибутку, система мотивації ґрунтується на результатах роботи; централізоване управління зосереджено на розробці стратегії. Успіх веде до часткової втрати контролю.
Фаза 4 Координація	Запровадження процедур корпоративного планування. Нові продуктові групи розглядаються як центри інвестицій; технічні функції (логістика, автоматизація), а також РR зміщуються до центру. Успіх призводить до кризи бюрократії (люди втрачають підприємницький і творчий інтерес).
Фаза 5 Співробітництво	Створення структури на основі самостійних бізнес-одиниць. Перерозподіл функцій та ролей між підрозділами й центром. Виникають підвищені вимоги до менеджерів, мотивація орієнтована на кінцевий результат. Існує велика ймовірність виникнення кризи синергії у групі.

Виникнення кризи вимагає змін у системі управління фірмою. Ці зміни стосуються не лише організаційної структури, але і стилю управління, системи і обсягів контролю, системи мотивації тощо. Центр зосередження уваги менеджменту зміщується від виробництва та продажу продукції (фаза І) до ефективності операцій (фаза 2) та розширення ринку (фаза 3). Криза бюрократії (фаза 4) вимагає посилення консолідаційних зусиль вищого менеджменту. В цей період у структурі організації виокремлюються стратегічні підрозділи, які мають досить високий ступінь оперативної самостійності, але водночас, жорстко контролюються з центру з погляду використання стратегічних ресурсів організації: фінансових, технологічних, трудових і т. д. Це дає новий імпульс до розвитку, проте поступово призводить до виникнення певних відмежувань між штаб-квартирою й функціональними підрозділами організації, що зрештою призводить до кризи управління. Для її подолання слід об'єднати команди на основі спільності інтересів.

Створення в організації команди однодумців дає їй новий імпульс до розвитку (фаза 5). Але ця стадія може завершитися кризою синергії, коли всі втомлюються від спільної роботи. Згуртований колектив перестає ефективно працювати. Криза синергії породжує проблеми взаємодії та інновацій. Адекватною реакцією на таку ситуацію мають бути зміни організації управління. У процесі такої трансформації може виникнути організація, дуже схожа на ту, з якої вона починалася, тобто з традиційною структурою, але з виокремленням самостійних бізнес-одиниць, які виробляють спільні цілі й розраховують на групову винагороду. В такій структурі з метою недопущення нових криз враховується досвід попередньої роботи, тому рівень делегування повноважень і відповідальності встановлюється досить високим, при цьому мотивація пов'язується з кінцевими результатами роботи групи.

Слід сказати, що ускладнення структури, впорядковування зв'язків між елементами, зміна їх просторового розташування та надання нових властивостей, розвиток специфічних зв'язків між елементами та їхніми групами — усе це характерне для організації, що розвивається. Однак, приймаючи рішення про коригування організаційної структури, треба пам'ятати: краща організаційна структура та, яка найбільше відповідає поточній стратегії.

Розробляючи стратегію організаційних змін, слід брати до уваги рекомендації, запропоновані П. Друкером.

■ Організаційна структура має забезпечувати високу ефективність роботи всієї компанії. Структуру управління можна порівняти з коробкою передач, яка перетворює всі види роботи на швидкість, тобто на ефективність підприємства в цілому. Чим простішим є цей механізм, тим ефективнішою є організація, тобто тим рідше треба змінювати швидкість і напрями окремих видів діяльності, щоб змусити їх функціонувати з максимальною вигодою для бізнесу. Якомога більше менеджерів має працювати як підприємці, а не як чиновники, і їхню роботу слід передусім порівнювати саме з ефективністю компанії, а не з деякими стандартами адміністративного мистецтва чи професійної компетентності. Тому організаційна структура мусить запобігати прийняттю неправильних рішень, сприяти бажанню й можливостям працювати на майбутнє, а не використовувати досягнення минулого.

■ Структура організації повинна мати мінімальну кількість рівнів управління й формувати найкоротший ієрархічний ланцюг. Кожний додатковий рівень управління ускладнює розроблення загального напряму й досягнення взаєморозуміння. Кожний додатковий рівень викривляє розуміння глобальних цілей і заважає концентрації уваги. Кожна нова ланка створює нові перешкоди, додаткові джерела інерції, тертя й безладдя.

■ Організаційна структура має сприяти підготовці й перевірці наступного покоління топ-менеджерів. Вона мусить бути такою, щоб менеджери реально відповідали за самостійну роботу, поки вони ще досить молоді, щоб набути досвіду. Але ділянка роботи, за яку працівник цілком відповідає, має бути не надто великою, щоб результати його провалу, якщо таке трапиться, не поставили під загрозу благополуччя компанії чи існування бізнесу в цілому. У крупній компанії слід передбачити послідовність із декількох посад, які мусять пройти потенційні топ-менеджери. Це дасть змогу обрати майбутніх керівників вищого рівня тільки на засадах раціонального принципу добору й перевіряти їх за єдино правильним критерієм — їхніми діловими здатностями.

Контрольні запитання й завдання

1. Дайте визначення поняття "структура організації".

2. В чому полягають завдання проектування організації?

3. Що є практичним результатом проектування організаційна структури?

4. Охарактеризуйте ключові поняття організаційної структури.

5. Що таке підхід до формування організаційної структури з врахуванням функціонального, елементного та організаційного аспектів?

6. Які види департаментизації можуть використовуватися під час формування організаційної структури?

7. Наведіть схему встановлення кількісних характеристик організаційної структури

8. Що таке централізовані й децентралізовані організації?

9. Як забезпечити ефективне делегування повноважень?

10. Які чинники впливають на побудову організаційної структури?

11. Охарактеризуйте організації механістичного та органічного типів.

12. Опишіть типи організаційних структур управління та вкажіть їхні переваги і недоліки.

13. Дайте визначення принципам управління.

14. Перелічіть принципи управління за А. Файолем.

15. У чому полягає методологія формування принципів управління організацією?

16. Сформулюйте принципи управління однієї з організацій за власним вибором.

17. Наведіть характеристику фаз розвитку компанії за Л. Грейнером.

18. Які рекомендації слід враховувати, проектуючи організаційні зміни?

Рекомендована література

Антонов В. Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 1.

Армстронг М. Основы менеджмента: Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону, 1998.

Большаков А. С, Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб., 2000.

Бондарь Н. П., Васюхин О. В., Голубев А. А., Подлесных В. И. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика. СПб., 1999.

Виссемо X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация децентрализованной компании) / Пер. с англ. М., 1996.

Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. Гардарика, 1998.

Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 3, 5.

Друкер Л. Практика менеджмента. / Пер. с англ. М., 2000.

Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 1.

Корицкий Э. Б. и др. Советская управленческая мысль 20-х годов: Крат. имен, справ. М., 1990

Кравченко В. Ф., Кравченко Е. Ф., Забелин П. В. Организационный инжиниринг. М., 1999.

Курочкин А. С. Организация управления предприятием. К., 1996.

Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. М., 1999.

Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Д. Основы менеджмента / Пер. с англ. М., 1992.

Мильнер Б. 3. Теория организаций. М., 1999.

Тарнавська Н. П., Пушкар Р. М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник. Тернопіль. 1997.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2000. Шегда А. В. Основы менеджмента. К., 1998.