Тема 7. Функции управления. План.

1. Сущность и функции стратегического планирования.

2. Реализация стратегического планирования.

Требования к знаниям:

• знать основные элементы стратегического планирования;

• знать факторы, влияющие на стратегический выбор.

Стратегическое планирование — набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Это инструмент, помогающий при принятии решения. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Существует четыре вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования.

1. Распределение ресурсов (фондов, управленческих талантов, технологического опыта, денег).

2. Адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением).

3. Внутренняя координация (отображение сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции внутренних операций).

4. Осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях).

СТРАТЕГИЯ представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться и с точки зрения всей фирмы, а не одного индивида. На личном предприятии хозяин может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши быть не может. Этот план открывает перспективу фирме, привлекает новых сотрудников, позволяет реализовать продукцию. Это программа, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного времени.

Основная общая цель организации обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Значение миссии невозможно преувеличить. Без определения миссии как ориентира, руководители имели бы в качестве ориентира свои индивидуальные ценности. Формулировка миссии должна содержать следующее:

• задача фирмы;

• внешняя среда по отношению к фирме;

• культура организации.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировке миссии. Она кажется для них очевидной: получать прибыль. Но прибыль — это внутренняя проблема предприятия. Чтобы выбрать миссию, надо ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности клиентов мы можем удовлетворить?». Генри Форд, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что если кто-то это делает, то прибыль вряд ли пройдет мимо.

Многие некоммерческие организации имеют так много клиентов, что им трудно найти подходящую формулировку целей. Например, больница должна обеспечивать пациентов, врачей, медицинских сестер, технических работников, местное общество. Несмотря на это, некоммерческая организация должна сформулировать подходящую, ориентированную на клиента миссию.

Малые организации также нуждаются в подходящей миссии. Опасно выбрать слишком сложную миссию. В то время, как гигант «Ай Би Эм» может определять свою миссию как удовлетворение информационных потребностей, новичок в отрасли ЭВМ может ограничить свою цель сначала предоставлением программного обеспечения, совместимого с «Ай Би Эм», или оборудования для обработки текстов.

Нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями и целями высшего руководства. Ценности или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия решения. Исследования установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческого решения:

1. Теоретические (истина, знания, рациональное мышление).

2. Экономические (практичность, полезность, накопленные богатства).

3. Политические (власть, признание).

4. Социальные (хорошие человеческие отношения, привязанность).

5. Эстетические (гармония, состав, форма, симметрия).

6. Религиозные (согласие со вселенной).

Высшее руководство сохраняет и соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе управления, а также в целях организации.

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ.

Руководство оценивает внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках стратегического планирования.

2. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана.

3. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурента позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

Анализ внешней среды — процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Для этого надо ответить на три вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где она должна находиться в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас в то, где ее хочет видеть руководство.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы — темпы инфляции, уровень занятости, международный платежный баланс, стабильность валюты США, налоговая ставка.

2. Политические факторы — нормативные документы местных органов власти, кредит правительства, ограничения по найму рабочей силы, возможности получения ссуды, тарифы, торговля с другими странами.

3. Рыночные факторы — демографические условия, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли.

4. Технологические факторы — учет изменений в технологии производства, внедрение ЭВМ, успехи в технологии средств связи.

5. Международные факторы — деятельность иностранных картелей, легкость доступа к сырьевым материалам, изменение валютного курса, политических решений.

6. Факторы конкуренции — анализ целей и стратегии конкурентов, их сильных и слабых сторон.

7. Факторы социального поведения — отношение и нравы общества, роль женщин, движения в защиту прав потребителей.

8. Внешние опасности и возможности — осуществляются на основе анализа сильных и слабых сторон организации для получения полного представления о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существовании внешних проблем.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ.

Это методическая оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование рекомендуется включать пять функций: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы и культура и образ организации.

1. Маркетинг — доля рынка и конкурентоспособность; разнообразие и качество продукции; рыночная демографическая статистика; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара; прибыли.

2. Финансы (бух.учет) — анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости организации, а также ее относительное положение по сравнению с конкурентами.

3. Операции — анализ ключевых вопросов: можем ли снизить цены больше, чем конкуренты?, каков доступ к новым материалам?, зависим ли от одного поставщика?, современно ли наше оборудование?, существуют ли колебания спроса на нашу продукцию?, есть ли результативный контроль качества?, может ли быть улучшен процесс производства?

4. Человеческие ресурсы — тип сотрудников, компетенция руководства, система вознаграждения, порядок преемственности должностей, потери ведущих специалистов, как часто проводится аттестация персонала, есть ли кружки качества, участие работников в управлении.

5. Культура и образ корпорации — атмосфера и климат в организации: обычаи, нравы, типы поведения, репутация фирмы.

ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ.

Перед организацией стоят четыре стратегические альтернативы. Рассмотрим каждую из этих альтернатив, почему компании применяют одну стратегию, а не другую. К данным стратегиям относятся:

1. Ограниченный рост. Такой стратегии придерживаются большинство компаний. Цели устанавливаются от достигнутого, скорректированные с учетом инфляции. Такая стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Руководство в общем не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

2. Рост. Эта стратегия осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее придерживаются руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний — путем расширения ассортимента товара. Внешний — в виде вертикального или горизонтального роста.

3. Сокращение — редко выбирается руководителями. Это стратегия последнего средства. Уровень последующих целей ставится ниже уровня, достигнутого в прошлом. Может быть несколько вариантов сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, переориентация.

4. Сочетание всех альтернатив — придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Это объединение трех упомянутых стратегий.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ.

После рассмотрения стратегических альтернатив выбирают конкретную стратегию. Хотя выбор осуществляется руководством, он оказывает глубокое влияние на всю организацию. На стратегический выбор оказывают влияние разнообразные факторы: риск, знание прошлых стратегий, реакция ее владельцев, фактор времени.

Высокая степень риска может разрушить компанию. Часто руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив или владельцы ограничивают гибкость компании. Реализация хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу компании.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ.

Основными компонентами реализации стратегического плана являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными планами.

Политика — общее руководство для действия и принятия решения, которое облегчит достижение цели. Обычно формулируется руководством на длительный период.

Процедуры — описывают действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку.

Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила составляют, когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретным способом.

Иногда рабочие воспринимают процедуры и правила как нечто, стесняющее их действия. Они могут выражать протест против правил и даже неповиноваться. Однако конфликт чаще всего возникает не из-за правил и процедур, а из-за способа каким руководство представляет эти правила рабочим. Современные рабочие даже на низших уровнях имеют относительно лучшее образование, чем их предшественники. Поэтому, если руководитель сможет убедительно показать, как эти правила и процедуры помогают рабочим, конфликты можно свести к минимуму.

УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕМ.

В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности являются бюджеты и управление по целям.

Одной из основных задач планирования является по возможности более эффективное распределение ресурсов. Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты.

БЮДЖЕТ — метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме для достижения целей, также представленных количественно. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используют в работе организации.

Для понимания количественного определения представьте, что у вас простая цель — заработать 3000 рублей для стипендиального фонда путем проведения пикника. Вам известно, что потребуются столы, продовольствие, рекламные листки и отпечатанные билеты. Не представляя относительной стоимости этих ресурсов можно лишь догадываться о количестве проданных билетов и их стоимости. Однако, если вы установите, что расходы составят:

• аренда столов — 200 рублей;

• продовольствие — 2 рубля (на человека);

• реклама и билеты — 100 рублей.

Можно легко видеть, что цена билета должна быть не менее 2 рублей. Решив, что 5 рублей — подходящая цена, можно легко подсчитать, сколько билетов надо продать, чтобы заработать 3000 рублей.

3000руб. = (N *3руб.) - 300руб., где

N — количество людей

3 рубля — прибыль после вычитания стоимости питания. Очевидно, что нужно продать 1100 билетов.

Представление всех факторов в удобной единице измерения (в рублях, долларах и т. д.) облегчает ответ на многие другие вопросы о распределении ресурсов и целей.

Весь процесс составления бюджета можно разделить на 4 этапа:

Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы.

На этапе 2 происходит подготовка отделами оперативных смет.

На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, а затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний руководства.

На этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов.

Чтобы контроль был эффективным, его надо увязать с планированием. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод такой увязки и контроля. Но для увязки и трудовых ресурсов используют управление по целям. Этот метод помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника.

ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценке стратегического плана надо ответить на 5 вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместима с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд количественных и качественных критериев, которые используются в процессе оценки.

Количественные: доля рынка; рост объема продаж; дни, потерянные из-за забастовок; уровень затрат; эффективность производства и сбыта; текучесть кадров; невыходы на работу; удовлетворенность работников; чистая прибыль; курс акций; норма дивидендов; доход на акцию; Прибыль на капитал; выплаты по ценным бумагам.

Качественные: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров; расширение объема услуг; углубление знания рынка; снижение количества опасностей; использование возможностей.

Серьезное давление на стратегию оказывает фактор времени. Давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов ведет к выбору стратегии с малой степенью риска. Одной из причин успеха японского предпринимательства является приверженность долгосрочным программам. Очень немногие стратегии дают немедленные результаты.

Следующей проблемой является точность измерений. Руководители имеют возможность подправить данные или %, чтобы улучшить «внешний вид». Если мы хотим, чтобы оценка процесса стратегического планирования имела какой-либо эффект, то следует больше внимания уделять стандартным критериям.