Тема 6. Связующие процессы в менеджменте.

План.

1. Коммуникации в системе управления.

2. Природа процесса принятия решения. Факторы, влияющие на процесс принятия решения.

Литература.

Мескон А. Основы менеджмента (для преподавателя).

КОММУНИКАЦИИ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ.

Исследования показали, что руководитель от 50 до 90% времени тратит на коммуникации, т. е. связующие процессы управленческой деятельности. Для успешного выполнения основных управленческих функций (планирование, организация, мотивация и контроль) необходимы эффективные коммуникации.

Коммуникации между организациями.

Организации пользуются разнообразием средств для коммуникаций.

1. С потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ выдвижения товаров на рынок.

2. В сфере отношений с общественностью особое внимание уделяется «имиджу» организации.

3. В общении с государством необходимо заполнять письменные отчеты.

Делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Если в организации есть профсоюз, она должна поддерживать отношения с представителями рабочих. Если профсоюза нет, она может общаться со своими работниками. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования на события внешнего окружения.

Коммуникации между уровнями и подразделениями.

Информация перемещается между уровнями в виде вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с верхних уровней к нижним. Так передаются сообщения о изменениях задач, процедурах, приоритетах и т. д. Могут быть и восходящие коммуникации. Служащий может сообщить непосредственно руководителю о ходе выполнения работы, о проблемах, о возникших вопросах. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производство. Например, инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если руководитель решил поддержать эту идею, он сообщит о ней на более высокий уровень управления. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все уровни управления.

В дополнение к информации по восходящей или низводящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях, т. к. необходимо, чтобы все подразделения работали совместно. Например, все цикловые комиссии училища периодически обмениваются информацией о составлении расписания, уровне требований для выпускников, применение передовых методов обучения, использовании ЭВМ и видеотехники и т. д. В больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности, методах лечения.. В розничной торговле управляющие сбытом могут периодически встречаться для координации стратегии сбыта и т. д. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений.

Коммуникации руководитель — подчиненный.

Подобные отношения часто связаны с прояснением задачи, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечение вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы и др.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой.

Они позволяют руководителю повысить эффективность действия группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях. Иногда рабочая группа собирается без руководителя для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности своим трудом.

Неформальные коммуникации.

Этот канал можно назвать каналом распространения слухов. Слухи витают возле автоматов с водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами. Поскольку по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам официального сообщения, руководители пользуются ими для запланированной утечки информации. Приписываемая слухам репутация неточной информации сохранилась до сегодняшнего дня. Однако исследования показали, что слухи чаще всего оказываются точными, не искаженными. От 80 до 90% слухов является точными в отношении компании или личности.

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между несколькими людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена. В процессе обмена информацией можно выделить 4 элемента:

1. Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее и передающее информацию.

2. Сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал — средство передачи информации.

4. Получатель — лицо, которому предназначена информация.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи, ибо каждый этап является точкой, в которой смысл может быть искажен или утрачен. Указанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

Зарождение идеи.

Отправитель решает, какую идею нужно сделать предметом обмена. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию о сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить работу. Идея не может зацикливаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных. Если руководитель в самом деле продумал идеи, он может прийти к следующим заключениям:

1. Рабочие должны понять, какие именно нужны изменения.

2. Рабочие должны понять, почему нужны эти изменения.

3. Рабочие должны понять, каким образом следует осуществить изменения.

Кодирование и выбор канала.

Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав слова, интонацию, жесты. Такое кодирование превращает информацию в сообщение. К некоторым общепризнанным каналам относится передача речи и письменного материала, электронные средства связи. Можно послать памятные записки. Часто желательно, чтобы использовались два или большее число коммуникаций в сочетании. Например, устное + письменное сообщение делают обмен информацией более эффективным. Но ни в коем случае каждый информационный обмен не должен быть письменным. Поток бумаги станет неуправляемым.

Передача.

Речь идет о способе сообщения, выборе канала.

Декодирование.

Перевод символов отправителя в мысли получателя.

На пути обмена информацией возникают различные препятствия. Рассмотрим обратную связь и помеху.

Обратная связь.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы обмена информацией. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена информацией, позволяет подавлять шум. Шумом называют то, что искажает информацию, смысл. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. С позиции руководителя, это снижает степень достижения целей в соответствии с передаваемой информацией.

Межличностные коммуникации.

Рассмотрим преграды, возникающие на пути межличностных коммуникаций.

1. Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по разному в зависимости от накопленного опыта. Например, в организации занимающейся розничной торговлей, управляющие и специалисты по сбыту могут придерживаться разных взглядов на то, как быстрее продавать продукцию. В производственной организации специалисты по маркетингу могут считать, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате большей стандартизации продукции.

В тоже самое время производственники могут генерировать идеи для обмена информацией, исходя из противоположной точки зрения. Расхождение между основами суждений может стать причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния, внешнего окружения людей. Эта характеристика исключительно важна для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть информации.

Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом, зачастую или полностью отвергается, или искажается

2. Еще одна причина трудностей восприятия информации состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей. Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с работником или отделом, по всей вероятности на процесс обмена информацией влияют установки людей. Из-за негативного отношения, к примеру, вероятно вы не услышите его идею полностью. От позитивной или негативной окрашенности будут зависеть частота контактов и стиль общения. Руководитель, не создающий позитивно окрашенный климат в отношении с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией между сотрудниками. Со временем может сложиться обстановка недоверия, антагонизма, самозащиты.

3. Семантические барьеры — проблемы, связанные с использованием слов и значений, передаваемых словами. Поскольку слова могут иметь разные значения для разных людей, семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания. Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется «адекватным», может иметь ввиду, что он полный и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово «адекватный» в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения.

4. Невербальные преграды. Здесь используются любые символы, кроме слов. Невербальная передача может происходить наряду с вербальной, усиливая смысл, ли изменяя его. Обмен взглядами, выражение лица, улыбка, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с одобрением или неодобрением — это примеры невербальной коммуникации. Расширившийся зрачок как признак интереса, указующий перст, вялая поза — невербальные способы передачи информации. Еще одна разновидность невербальной преграды — как мы произносим слова (интонация, модуляция голоса, плавность речи и т. д.). Известно из опыта, то, как мы произносим слова, может существенно исказить их смысл. Вопрос: «У вас есть идеи?» - на бумаге означает очевидный запрос о предложениях. Произнесенный с определенной интонацией, он может означать иронию, раздражение и т. п. Согласно исследованиям, значительная часть речевой информации передается через язык поз и жестов и звучание голоса. 55% сообщений воспринимается через выражение лица, 38% - через интонацию, 7% останется словам. Другими словами, то, как мы говорим, чаще важнее того, что мы говорим.

5. Плохая обратная связь. Обратная связь важна, т. к. дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение истолковано в том смысле, который вы в него вложили.

6. Неумение слушать. Многим кажется, что слушать — это вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент внимательного слушанья. Если Вы чувствуете, что разговаривающий с вами человек расстроен, встревожен, раздражен, надо проявить терпение и попытаться обсудить его проблему.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИСКУССТВА ОБЩЕНИЯ.

1. Проясняйте свои идеи перед началом передачи. Следует обдумать и проанализировать вопросы, идеи, проблемы, которые вы хотите сделать объектом передачи.

2. Будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам. Не жалейте сил на то, чтобы исключить двусмысленные слова или утверждения. Употребляя точные слова, - а не общего характера, - вы выиграете в результативности.

3. Следите за языком поз и жестов. Постарайтесь увидеть себя взглядом собеседника.

4. Излучайте эмпатию и открытость. Эмпатия — готовность «влезть в шкуру» других людей. Старайтесь увидеть, почувствовать и понять других людей. Это вовсе не означает, что вы должны согласиться с тем, что говорит ваш собеседник. Это значит только то, что вы пытаетесь понять его слова.

5. Добивайтесь обратной связи. Можно задавать вопросы по ходу разговора, оценить позу или жесты собеседника, можно контролировать первые результаты работы, или проводить с подчиненными политику открытых дверей.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ.

Преграды в организационных коммуникациях:

1. Искажение сообщений.

При движении информации смысл несколько искажается. Существует ряд причин. Затруднения в межличностных контактах. Намеренное искажение в следствии несогласия с информацией.

2. Информационные перегрузки.

При большом потоке информации руководитель отсеивает менее важную и оставляет более важную. К сожалению, оценка важности информации руководителем и рабочими может быть различной.

3. Неудовлетворительная структура организации.

В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность инфляционных искажений, т. к. каждый последующий уровень может корректировать сообщения. Может быть так же неудовлетворительный состав кадров, способ организации и распределение задач, конфликты между группами.

Совершенствование коммуникаций в организациях.

1. Регулирование информационных потоков.

Руководитель должен оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Должен определить понятие «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.

2. Управленческие действия.

Регулирование информационного потока — лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информации. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с подчиненными, или еженедельные встречи-совещания.

3. Система обратной связи.

Один из вариантов — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет сотрудников штаб-квартиры на заводы, разбросанные по всей стране, для обсуждения вопросов качества продукции. Опрос работников — вариант обратной связи.

4. Система сбора предложений.

Все работники при этом получают возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Чаще всего вешают ящик для предложений, или развертывают частную телефонную сеть для того, чтобы работники могли анонимно позвонить и задать свои вопросы. Создают группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Создание кружков качества, групп неуправленческих рабочих и т. д.

5. Информационные бюллетени, публикации, видеозаписи, отчеты, обзоры предложений.

6. Современная информационная технология — персональный компьютер, электронная почта, видеоконференции — могут способствовать совершенствованию обмена информацией.

ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.

Ни один человек не может не познать на практике принятие решения. Это умение развиваться с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи решений.

РЕШЕНИЕ — выбор альтернативы.

К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или выбор места работы и спутника жизни.

В управлении принятие решение более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Руководитель выбирает направление действия не только для себя, но и для организации. Управленческие решения могут влиять на жизнь многих людей. Некоторые решения буквально изменяют ход истории. Решение, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадает в эту категорию.

Ответственность за принятие решения — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется в высших уровнях управления. Если руководитель решает уволить работника, он может сильно пострадать. Если не уволить плохого работника, пострадает организация. Поэтому руководитель не может принимать необдуманных решений.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ.

Принятие решения отражается на всех аспектах управления. Это часть каждодневной работы руководителя. В области принятия можно выделить 4 роли руководителя:

1. Предприниматель.

2. Специалист по исправлению нарушений в работе.

3. Распределитель ресурсов.

4. Специалист по достижению соглашений.

Каждая управленческая функция связана с несколькими общими решениями, требующими претворения в жизнь.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечить движение к поставленным перед организацией задачи. Поэтому наиболее эффективным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационное решение можно квалифицировать как запрограммированное.

Запрограммированное решение — это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Определив, каким должно быть решение, руководитель снижает возможность ошибки. Поэтому руководители часто программируют решения под регулярно повторяющиеся ситуации.

Незапрограммированное решение — такого типа решения, которые сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. Сюда относятся решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру подразделений, как усилить мотивацию подчиненных.

На практике немногие управленческие решения бывают запрограммированными. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Компромиссы. Практически во всех случаях для руководителей почти невозможно принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Вот почему необходимо рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия. Эффектно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь значительные недостатки. Он принимает данное решение с точки зрения конечного эффекта. Концепция компромиссов — это тема, к которой мы будем часто возвращаться.

ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ

Рассматривая процесс принятия решения, необходимо учитывать два момента. Первый — принимать решение сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действия. Трудно принять хорошее решение. Второй — психологический процесс. Мы знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движут чувства. Каждый руководитель находится под воздействием таких факторов, как социальные установки, накопленный опыт, личностные ценности. Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

1. Интуитивные решения — это выбор на основе ощущений того, что он правилен. Это то, что мы называем озарением или шестым чувством.

2. Решения, основанные на суждениях — это выбор, основанный на знаниях или накопленном опыте. Опираясь на здравый смысл, руководитель выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Поскольку такое решение принимается в голове управляющего, ему присущи такие достоинства, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми и другими факторами.

Поскольку суждение опирается на опыт, руководитель учитывает свои прежние действия.

3. Рациональное решение — обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, состоящего из следующих этапов:

• Диагностика проблемы

Существуют два способа разрешения проблемы. Согласно одному — проблемной считается ситуация, когда цель не достигнута. К примеру, мастер может установить, что производительность участка гораздо ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблемы только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать так же потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. Вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать для улучшения хода дела.

Первая фаза в диагностике проблемы — выбор симптомов. Это помогает определить проблему в общем виде. Однако не надо спешить с ликвидацией симптомов. Прежде всего необходимо проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, хотя это не обязательно повышает качество решения (анализ рынка, финансовых отчетов, интервьюирование и т. д.)

• Формулировка ограничений и критериев.

Диагностируя проблему, руководитель должен представлять, как он ее решит, т. к. необходимо учитывать ограничения: нехватка ресурсов, законы и т. д. Ограничения варьируются в зависимости от ситуации и конкретных руководителей. Общие ограничения — нехватка средств, работников, высокие цены на ресурсы, потребность в технологии, конкуренция. Кроме этого руководитель может принимать только решения в рамках своих полномочий. При принятии решения необходимо также учитывать стандарты, по которым придется учитывать варианты выбора. Эти стандарты называют критериями принятия решения. Например, принимая решение купить автомобиль, вы можете ориентироваться на критерии стоимости — не дороже 5 тысяч долларов, экономичности — не более 10 литров на 100км, вместимости — 5 человек и другие.

• Определение альтернатив.

В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы решить проблему. Но на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями и временем, чтобы оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив часто ведет к путанице. Поэтому руководитель часто ограничивает число вариантов, которые представляются более желательными.

• Оценка альтернатив.

При этом определяются достоинства и недостатки, последствия каждого решения. Важным моментом является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

• Выбор альтернативы.

Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. Поэтому руководитель принимает решения, которое будет наиболее приемлемым, но необязательно лучшим из возможных.

Реализация. Для разрешения проблемы решение надо реализовать. Часто приходится убеждать в правильности своего решения других людей, доказывая, что выбор сделан правильно. Шансы на эффективную реализацию возрастут, если причастные к этому люди внесли в решение свою лепту. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении людей к процессу его принятия.

Обратная связь — поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесен значительный ущерб.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.