1. Разделение полномочий.

Подразумевается высокая степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы, формируют политику и разрабатывают новую стратегию маркетинга.

2. Односторонние действия.

Подразумевают исполнение законной власти для проведения изменений в жизнь. Односторонние действия бывают эффективными в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (военные организации), а необходимость в плюрализме мнений — минимальная.

3. Делегирование полномочий.

Такой подход соответствует либеральному стилю руководства. Руководитель поощряет отдельных членов персонала на формулирование своей личной позиции и воплощение ее в жизнь по своему усмотрению. При этом уменьшается возможность будущих сопротивлений переменам и появляется широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки: качество решения может находиться под влиянием группового мышления и у подчиненных может отсутствовать опыт для взвешивания всех альтернатив.

Неизбежным явлением является сопротивление переменам. Чтобы справиться с этой проблемой, руководство сначала должно понять, почему люди не хотят перемен. Здесь могут быть три основные причины: неопределенность, ощущение потери и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Кроме этого человек просто не знает, каковы будут последствия перемен. Работники могут считать, что новшества уменьшат их полномочия, власть, доступ к информации, автономию и т. д. Работники уверены, что изменения не являются необходимыми, они не решат проблемы, а лишь умножат их число.

Несомненно, лучшее время для преодоления сопротивления — период до их возникновения. Надо осознать вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению. Далее следуют проверенные методы устранения сопротивления:

1. Образование и передача информации. Открытое обсуждение людей и мероприятий, что помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений даст возможность свободно выразить свое мнение.

3. Облегчение и поддержка является средством, с помощью которого сотрудники легче вписываются в новую обстановку.

4. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных благ.

5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств.

6. Маневрирование с целью уменьшения сопротивления означает выборочное использование информации или составление четкого графика мероприятий.

7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения квалификации, заработной платы и т. д. Руководители должны выработать в себе навыки точно оценить ситуацию и выбрать наиболее подходящий метод.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ — долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации — при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп — при помощи агента перемен, или катализатора, - применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием.

Процессы решения проблем связаны с тем, как организация принимает решения относительно возможностей и опасностей, исходящих от внешней среды.

Культура связана с социальной системой организации — это преобладающие нормы поведения, чувства, отношение ценности людей, работающих в организации.

Совместное регулирование культуры подразумевает определенную степень участия в управленческом воздействии на культуру. Перемены в организационной культуре не являются исключительным правом высшего руководства. Подчиненным предоставляется известная власть в вопросах, связанных с составлением рекомендаций относительно изменений в культуре организации.

Формальные рабочие группы считаются главным объектом деятельности по организационному развитию. Они состоят из руководителя и подчиненных.

Агент изменений, или катализатор, используется для того, чтобы заставить различных людей в организации обратить внимание на такие вопросы, как отношение к разным аспектам организации и управления; определения того, что мешает работать; как можно выполнять работу более эффективно и т. д.

Исследование действием — базовая модель исследований, применяемая в большинстве действий по организационному развитию. Это сбор данных, интервью; передача данных членам организации; принятие решений; реализация планов; оценка действий.

Разнообразные предпосылки и ценности лежат в основе концепции организационного развития. Они относятся к людям, как к индивидуалам, людям как лидерам и членам групп, людям как членам организации.

ЛЮДИ КАК ИНДИВИДУАЛЫ. Считается, что люди стремятся к личному росту в социальном плане и удовлетворению высших потребностей, если окружающие условия их поддерживают и стимулируют. Большинство людей хотят добиться большего, чем они достигли.

ЛЮДИ В ГРУППАХ И ЛИДЕРСТВО. Рабочая группа и ее доминирующая социальная система сильно влияют на удовлетворенность и компетентность ее членов. Подавленные, негативные отношения и чувства членов группы могут отрицательно влиять на решение проблем, личный рост и удовлетворение работой.

ЛЮДИ И ОРГАНИЗАЦИИ. Считается, что поведение людей в организации находится под сильным влиянием лидера и климата на высших уровнях руководства.

УЧАСТИЕ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ РАЗВИТИИ.

Понятие «участие в организационном развитии» или вторжение, интервенция в организацию, обозначаются различные плановые мероприятия, в которых принимает участие организация, подразделение или рабочая группа во время программы организационного развития. Эти меры могут планироваться с помощью консультанта или предлагаться самими членами организации, получившими определенную подготовку в этой области. Часть многочисленных видов участия в организационном развитии приведена ниже:

1. ДИАГНОСТИЧЕСКИЕ МЕРЫ включают сбор информации о состоянии организации или подразделений при помощи интервью, вопросников, совещаний и прочее.

2. МЕРЫ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ РЕЗУЛЬТАТОВ ОБСЛЕДОВАНИЯ включают передачу информации, полученной в результате диагностических мер, членами организации и разработку планов действий на основе этой информации.

3. МЕРЫ ПО ОБУЧЕНИЮ И ПОВЫШЕНИЮ КВАЛИФИКАЦИИ предназначены для повышения возможностей и уровня знаний индивидуумов.

4. МЕРЫ ПО ИЗМЕНЕНИЮ ТЕХНОСТРУКТУРЫ И СТРУКТУРЫ предназначены для усовершенствования структуры организации и процедур выполнения заданий.

5. КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ПО ГРУППОВЫМ ПРОЦЕССАМ предназначено для того, чтобы помочь членам организации более точно воспринимать и оценивать события в их организации или подразделении и действовать соответствующим образом.

6. МЕРЫ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ГРУПП предназначены для повышения эффективности в рабочих группах (способ выполнения работ, выделение ресурсов и другое).

7. МЕРЫ ПО МЕЖГРУППОВОМУ ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ аналогичны мерам по формированию групп, но предназначены они для повышения эффективности взаимодействия между взаимозависимыми группами. Например, между сбытовым и производственным отделами.

Чтобы усилия по организационному развитию были успешными, необходимы следующие условия:

1. Люди, занимающие ключевые посты в организации, должны принимать участие в проведении диагностических мер.

2. Следует привлечь консультанта по вопросам человеческого поведения к началу работы по программе организационного развития. Руководители должны получить соответствующую подготовку.

3. Руководители более высокого уровня, чем тот, где проводится программа организационного развития, должны участвовать в этой деятельности.

4. Участники должны понимать то, что представляет собой организационное развитие.

5. Следует использовать модель исследований действием: диагностирование состояния организации или подразделения, составление планов действий.

6. Рабочие группы должны принимать участие наравне с руководителем группы.

7. В организационном развитии должны принимать участие сотрудники отдела кадров и при необходимости изменить политику и практику работы с кадрами.

8. Управление процессом по организационному развитию должно быть эффективным, его результаты должны получить необходимую оценку. Эти результаты лягут в основу будущего участия в организационном развитии.

Поскольку большая часть деятельности по организационному развитию является долгосрочной, ее трудно оценить объективно. С течением времени может произойти много других перемен, которые не входят в программу по организационному развитию. Все же они могут оказывать значительной воздействие на эффективность организации. К этим факторам относят перемены в экономике, конкуренция и новая технология. Нет единственного и наилучшего способа систематически повышать эффективность организации посредством мер по организационному развитию. Есть основания ожидать, что практики и исследователи организационного развития сделают выводы из некоторых своих прошлых ошибок и повысят эффективность мер по организационному развитию в будущем.

СТРЕСС — обычное и часто встречающееся явление. Мы все временами испытываем его — может быть как ощущение пустоты в глубине желудка, когда вы встаете, представляясь в классе, или как повышенную раздражительность, или как бессонницу во время сессии. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Тот тип стресса, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относят язвы, мигрень, гипертонию, боль в спине, артрит, астму и боли в сердце.

Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию, пониженный интерес к межличным и сексуальным контактам. Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или личной жизни индивидуума.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ. Широко распространенной причиной стресса является перегрузка или, напротив, слишком малая рабочая нагрузка. В этом случае обычно возникает беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь.

Вторым фактором является КОНФЛИКТ РОЛЕЙ. Он возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования, или когда нарушается принцип единоначалия. Два руководителя в служебной иерархии могут дать работнику противоречивые задания. Этот конфликт может появиться, в результате различий между нормами неформальной группы и требований формальной организации.

Третий фактор — НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ РОЛЕЙ. Это возникает, когда работник не уверен в том, что его ожидает. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководителя — что они должны делать, как делать и как их будут после этого оценивать.

Четвертый фактор — НЕИНТЕРЕСНАЯ РАБОТА. Люди, имеющие интересную работу, меньше подвержены физическим недомоганиям.

ЛИЧНОСТНЫЕ ФАКТОРЫ.

Работа представляет собой основной аспект жизни большинства людей, но каждый участвует во многих видах деятельности, не связанной с организацией. Эти частные события тоже будут потенциальной причиной стресса. Следует отметить, что положительные жизненные события, например, повышение по службе или увеличение дохода, так же могут вызвать такой же или даже больший стресс, как и отрицательные.

Идеальным будет такое положение, когда производительность труда находится на более высоком уровне, а стресс — на возможно более низком. Чтобы достичь этого, руководители должны научиться справляться со стрессом в самих себе. Люди, страдающие от чрезмерного стресса, могут применить следующие методы:

1. Разработайте систему приоритетов в своей работе. Оцените работу следящим образом: «должен сделать сегодня», «сделать позднее на этой неделе» и «сделать, когда будет время».

2. Научитесь говорить «нет», когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы. Объясните своему начальнику, что понимаете важность задания. Опишите работу, которую выполняете сейчас. Если он настаивает на выполнении задания, спросите, какую работу вы должны отложить до завершения нового задания.

3. Наладьте особенно эффективные и надежные взаимоотношения с вашим боссом. Поймите его проблемы и помогите ему понять ваши. Научите босса уважать вашу работу, ваши приоритеты.

4. Не соглашайтесь с тем, кто начинает выставлять противоречивые требования. Объясните, что эти требования тянут вас в противоположные стороны. Не занимайте агрессивную позицию.

5. Сообщите своему руководителю или служащим, когда вы почувствуете что ожидание или стандарты оценки не ясны.

6. Обсудите чувство скуки или отсутствия интереса к работе со своим руководителем. Но учтите, не стоит становиться в позу жалующегося.

7. Найдите каждый день время для отключения и отдыха. Полностью расслабьтесь, выбросьте работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям. Уходите время от времени из конторы, чтобы сменить обстановку и ход мыслей.

К другим факторам, связанным с понижением вероятности стресса, относятся соблюдение режима питания, поддержание себя в форме с помощью физических упражнений. Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, предлагается следующее:

1. Оцените способности, потребности и склонности ваших работников и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующий этим факторам.

2. Разрешите вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточно оснований.

3. Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий.

4. Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.

5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.

6. Выступайте в роли наставника по отношению к своим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.

139