1. РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ — один из лучших методов предотвращения конфликта — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого работника. Здесь должны быть разъяснены параметры работы, кто представляет и кто получает информацию, система полномочий и ответственности, политика, процедура и правила.

2. КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Иерархия упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организацию. Принцип единоначалия упрощает управление конфликтной ситуацией. Организации, которые поддерживают нужный уровень интеграции, добились большей эффективности. Например, в конфликте между отделом снабжения и финансовым отделом создали промежуточное подразделение, координирующее объем запасов, товаров, капитальных вложений.

3. Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников, отделов, групп.

4. Структура системы вознаграждений.

Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением в должности.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ СТИЛИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ.

1. УКЛОНЕНИЕ — человек старается уйти от конфликта. «Не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями».

2. СГЛАЖИВАНИЕ — характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, что все мы — одна счастливая команда и «не следует раскачивать лодку». Но, к сожалению, наступивший мир и гармония не гасят проблему. Эмоции накапливаются внутри, растет вероятность, что произойдет взрыв.

3. ПРИНУЖДЕНИЕ — здесь превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Это лицо обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть принуждения. Этот стиль может быть эффективным, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

4. КОМПРОМИСС — характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность разрешить конфликт к удовольствию обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать поиску альтернативных решений.

5. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ — признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с другими точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется этим методом, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация является существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ.

Перемены — вопрос, касающийся всех организаций. Большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию по крайней мере раз в год, коренную — раз в четыре-пять лет. Перемены в организации происходят как реакция на перемены во внешней среде. Попытка увеличить производительность труда обязательно потребует реорганизации какого-то участка данной организации. В 1974 году в ответ на увеличение стоимости горючего «Дженерал Моторс» модернизировал свои заводы, чтобы увеличить выпуск более экономичных автомобилей. Увеличение числа дешевых ресторанов быстрого обслуживания, таких как «Мак Доналдс» и «Бэрджер Кинг», заставило многие мелкие частные рестораны снизить цены, изменить меню и искать более экономичные технологии приготовления блюд. Изменение одной переменной неизменно сказывается на других. Исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены на одной переменной, малоэффективны, как те, которые направлены одновременно на несколько переменных.

Цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью контроля.

Структура. Структурные изменения — часть организационного процесса — относится к изменениям в системе распределения полномочий, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных форм изменений в организации. Они необходимы, когда происходят изменения в целях и стратегии.

Технология и задачи — относятся к изменениям графика выполнения задач, внедрения нового оборудования, изменения нормативов и характера работы. Эти изменения часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов.

Люди. Подразумевается модификация возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватить техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполняемой работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, повышение качества трудовой жизни. Людей надо скоординировать с другими изменениями. Более тонкий вопрос — необходимость в последовательности и поддержке, когда осуществляются изменения в людях.

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ.

Существует несколько подходов и концепций управления организационными изменениями, начиная с первых шагов осуществления перемен.

ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Это может быть и внутренние факторы: понижение производительности труда, возросшие затраты, текучесть кадров, жалобы работников.

ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Руководство может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Возможно возникнет необходимость посредничества и услуг внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии.

ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство должно так же заручиться соглашением на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Всегда возникает искушение, особенно для структур власти применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа — отыскание новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти.

ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрить новшества в крупных масштабах. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

ЭТАП 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они поняли эти изменения. Это можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменения выгодны как организации, так и им лично. Каждый человек получает стимул, чтобы изменения шли успешно. Возможные способы подкрепления согласия — похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты и прочее.

Весьма рекомендуется использовать участие работников в управлении организационными изменениями. Руководители и штабной персонал рассматривают работников низших уровней как людей, не приносящих почти никакой пользы в процессе принятия решения. Конечно, это не так. При сборе информации нельзя игнорировать опыт низовых руководителей, которых изменения коснутся непосредственно.

Рассмотрим три способа распределения власти между различными уровнями организации.