Взаимозависимость задач.
Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависит в выполнении задачи от других. Например, руководитель производственного подразделения может обвинить в низкой производительности труда ремонтную бригаду. Руководитель ремонтной службы может винить отдел кадров, что не взяли на работу новых рабочих и так далее.
Различия в целях.
Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организация становится более специализированной и разбивается на подразделения. Это происходит потому, что сами подразделения формируют свои цели и задачи и могут уделять им больше внимания, чем целям организации. Например, отдел снабжения может захотеть купить больше сырья, а финансовый отдел может захотеть инвестировать деньги, взятые под товарно-материальные ценности.
Различия в представлениях и ценностях.
Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликтов. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.
Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтам.
Неудовлетворительные коммуникации.
Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Если руководитель не может довести до сведения персонала, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью труда, призвана «не выжимать соки» у рабочих, а увеличить производительность компании, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы.
МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА КОНФЛИКТА
Из этой модели видно, что существование одного и больших источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако стороны могут захотеть не усугублять ситуацию. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или посредника, что «моя точка зрения правильная». Следующая функциональная стадия управления конфликтом. Это мы рассмотрим отдельно. Имеется 7 функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для
всех сторон. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают своих идей.
ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ
Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров.
Меньшая степень сотрудничества в будущем.
Сильная преданность своей группе.
Представление о другой стороне, как о «враге».
Сворачивание взаимодействия между конфликтующими сторонами.
Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами.
Придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ.
Методы разрешения конфликтов — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общих комплексных целей и использование средств вознаграждения.