Тема 2. Управление как главный фактор делового успеха. План.

1. Сущность и основные черты делового успеха. Критерии успешной деятельности организации.

2. Сущность организации и проблемы достижения делового успеха. Пять причин неудач в карьере руководителя.

Литература.

Мескон А. и др. Основы менеджмента (для преподавателя).

Тема 3. Управление как главный фактор делового успеха.

Желание добиться успеха характерно для многих. Но сначала надо решить, что же такое успех. Размеры и прибыльность не всегда являются критериями успеха. Например, братья Мак Доналд продали права на использование своего имени и системы Рею Кроку в основном потому, что они не захотели приносить личные жертвы, которые обязательно сопутствуют расширению предприятия. Добившись от жизни всего, чего хотелось и заработав при этом несколько миллионов, Мак Дональды едва ли могут рассматриваться как неудачники, даже если принять во внимание, что объем продажи теперешней корпорации увеличился в тысячи раз.

Следовательно, организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели.

Составляющие успеха организации:

1. ВЫЖИВАНИЕ. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими заранее намеченной цели. Примером может служить любая правительственная комиссия. Такая, например, как комиссия Уоррена, расследующая убийство Джона Кеннеди. Однако возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций. Рекорд в настоящее время принадлежит Римской католической церкви, непрерывно действующей на протяжении 2000 лет. Некоторые организации в бизнесе также живут на протяжении многих лет. Так знаменитая фирма «Французские винодельческие предприятия» и сейчас, после почти века существования, так же сильна, как и раньше. Однако для этого приходится периодически менять свои цели в соответствии с потребностями внешнего мира. Английская монархия, например, выжила потому, что она признала сокращение своей власти в ответ на социальное давление, требующее демократизации. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

2. РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ. Результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи». А эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти вещи».

Все компании, добившиеся успеха, делали «правильные вещи», т. е. выбирали цель, которая соответствовала какой-то важной потребности в мире. Руководство «Федерал Экспресс» определило, как эффективно доставлять бандероли, «Мак Доналдс» определили способы приготовления гамбургеров так, чтобы обеспечить невысокую себестоимость и устойчиво высокое качество, «Ар Си Эй» решила создавать компьютеры, потому что спрос на них резко возрос. Однако из-за невозможности найти свою нишу на рынке и привлечь высококвалифицированных специалистов, «Ар Си Эй» не была достаточно эффективной в конкуренции против «Ай Би Эм».

3. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ. Результативность в том смысле, что делаются «правильные вещи», является чем-то неосязаемым, что трудно определить. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов (т. е. ресурсов и продукции). Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Чем больше эффективна организация, тем выше ее производительность. Ресторан, который готовит гамбургеры по себестоимости 60 центов и продает их по 1$ намного производительнее ресторана, который готовит гамбургеры по себестоимости 80 центов и продает их по 1$ за штуку. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации продукции и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополнительных средств, тем самым повышает свою производительность. Сборочная бригада повышает производительность, увеличивая выпуск продукции за час и при этом без дефектов. Если же будет более низкое качество, мы говорим о снижении производительности. Таким образом, ключевой составляющей производительности является качество.

Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что имеет более высокую ценность.

Менеджеры решают, какие цели должны быть в области производительности у организации, какие методы получения продукции будут в организации, какие формы стимулирования будут применяться, для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.

4. ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ. Управленческие решения, как бы ни были они хороши, представляют собой лишь идеи, мысли. А цель управления — это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением является такое, которое реализуется практически — превращается в действие — результативно и эффективно. Существует много потенциальных западней между принятием решения и его реализацией. Одной из мер успеха является оценка компании ее партнерами.

ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ — НАПРАВЛЕННОСТЬ НА УСПЕХ

Вопрос заключается в том, как сделать организацию успешной. Что в действительности может сделать руководитель, чтобы повысить ее производительность? Простых и надежных формул здесь не существует. Подход к решению этих вопросов основан на творческом вкладе руководителей. У этого подхода есть три главных принципа, о которых мы сейчас поговорим и некоторые соображения, касающиеся причин неуспеха руководителей.

1. Обобщение. Первая проблема, которую необходимо преодолеть в управлении состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Установление общих, присущих всем характеристик, помогает сократить, уменьшить трудности сложной задачи управления большой организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.

Поскольку все организации имеют много общих характеристик, можно разработать модели и диаграммы факторов, влияющих на успех организации, возможно также определить в целом общий процесс управления, применимый ко всем формальным организациям.

2. Необходимость ситуационного подхода. При исполнении управленческих функций, необходимо принимать во внимание различия между организациями. Они называются ситуационными переменными и распадаются на 2 категории: внутренние и внешние переменные.

Внутренние переменные являются характеристикой организации (это цели, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей). Внутренние различия между организациями сродни различиям между зданиями. Здание — это здание, но различия в архитектуре, в материале, размерах делают одно здание складом, а другое — домом, который подойдет для жилья. Точно так же различия во внутренних переменных организации хорошо соответствуют задачам создания компьютеров, продажи гамбургеров, удовлетворение духовных потребностей человека.

Эти переменные контролируемы и являются результатом управленческих решений. Эти решения определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет данная организация по сравнению с другой.

Например, высшее руководство организации должно определить, каковы основные ресурсы организации. С первого взгляда кажется, что наиболее важными ресурсами для компании «Федерал Экспресс» являются материалы, такие как конверты и горючее или техника. На самом деле, информация о том, где находятся тысячи бандеролей в данный конкретный момент и где они должны быть завтра, гораздо более существенна для этой компании. «Федерал Экспресс» стал столь успешной организацией, потому что Фредерик Смит и его команда выяснили, как использовать информацию для координации потока бандеролей таким образом, чтобы можно было наиболее эффективным образом использовать технику и горючее, чтобы обеспечить доставку в течение суток.

Размер организации также является примером того, как внутренние различия влияют на управление. По мере роста организации становится труднее координировать ее работу. Следовательно гигантские организации с тысячами служащих требуют управления, отличного от малых организаций.

Внешние переменные (конкуренты, источники получения техники, социальные факторы, Законы и т. д.) также оказывают серьезное влияние на успех организации. Руководство компаний должно стремиться делать так, чтобы компании реагировали на изменения внешней среды. Эти изменения по разному влияют на работу компаний.

Например, при изменении цен на нефть «Федерал Экспресс» был на грани банкротства, т. к. был вынужден поднять цены на услуги, а компания «Ай Би Эм» практически не отреагировала на это, т. к. стоимость доставки составляет ничтожную часть от стоимости компьютера.

3. Необходимость интегрированного подхода. Трудность заключается в том, что все изменения ситуации и функции управления взаимосвязаны. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации. В процессе планирования руководитель определяет цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты. Процесс организации образует подразделения, исходя из задач, размеров организации, техники, персонала. Мотивация — это процесс, с помощью которого люди работают более производительно. Контроль позволяет руководителю увидеть, насколько успешна его работа по выполнению планов.

ПЯТЬ ПРИЧИН НЕУДАЧ В КАРЬЕРЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

1. Их толкает вверх потребность получить более высокое жалованье. Их цель — не достижение подразделения, а более высокий заработок.

2. Их слишком волнуют символы их положения. Тот факт, что имя руководителя написано на его двери еще ничего не означает. Но если руководитель во что бы то ни стало хочет обзавестись этим символом — это дурной знак.

3. Их волнуют прежде всего собственные персоны. Один автор писал об этом так: «Плохой руководитель заботится о себе, хороший — о своих людях». Успешный руководитель проявляет заботу о нуждах людей, выслушивает их.

Один служащий, работающий у плохого руководителя, сказал: «Мы попросили его всего лишь поставить второй телефон в коридоре. У нас работает много матерей и они звонят время от времени домой проверить, как там детишки. Так вот можно было подумать, что его попросили отдать ключ от его сейфа».

4. Они самоизолируются. Он занят своей персоной и любит проводить время в одиночестве, постепенно теряя всякое общение с подчиненными. Если руководитель изолируется от повседневной жизни — это плохой знак.

5. Они скрываю мысли и чувства. Подчиненные должны знать, что думает и что чувствует руководитель. Один из самых верных способов отвернуть от себя людей — это сказать им: «Я по этому поводу ничего не думаю. Делайте, как считаете нужным».

Такие руководители также пытаются скрыть свои эмоции: гнев или страх.