1. Обмен энергией. Создается впечатление, что личность излучает энергию.

2. Внушительная внешность. Не обязательно красив, но привлекателен.

3. Независимый характер. Эти люди полагаются лишь на себя.

4. Хорошие риторические способности.

5. Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им свое восхищение.

6. Достойная и уверенная манера держаться. Выглядят собранными и владеют ситуацией.

ВЛАСТЬ ЭКСПЕРТА — влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Примером является доверие пациента лечащему врачу. Так как у нас нет медицинских знаний, мы принимаем влияние врача, веря в его компетентность.

Современный руководитель зачастую не может знать тонкости всех операций производственного процесса. Поэтому он должен принимать на веру мнение эксперта. Высшее руководство иногда так далеко стоит от фактической деятельности, что вынуждено доверять руководителям более низкого ранга. Разумная вера гораздо менее устойчива, чем слепая вера. Она и действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель не будет больше радушно следовать его совету — следовательно его власть уменьшится. Специалисты иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось безоговорочно.

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству — убеждение и участие.

Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что руководитель полностью понимает, что он делает и почему. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой и эмоциями. Известные примеры убеждения — отношения между продавцом и покупателем, страховым агентом и клиентом. Способность убеждать зависит от ряда факторов. Руководитель должен заслужить доверие. Его аргументация должна быть доступной. Цель, которую ставит руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Самая слабая сторона такого влияния — медленное воздействие и неопределенность. Не имеет значения, сколько вложено усилий — все равно нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, убеждение имеет одноразовое значение. Каждый раз, чтобы повлиять на кого-либо, надо начинать все сначала.

Использование убеждение не означает отказа от других форм влияния. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может значительно возрасти. Самое большое преимущество в использовании убеждения состоит в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, старается выполнить больше, чем минимальные требования. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его по минимуму.

Влияние через участие идет даже дольше, чем убеждение в признании власти и способности исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свое мнение, вместо этого руководитель просто направляет его усилия и способствует обмену информацией.

Участие в принятии решений явно аппелирует к потребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе, самовыражении. Поэтому убеждение надо использовать тогда, когда эти потребности являются активными мотивирующими факторами. Когда рабочие, например, участвуют в обсуждении предлагаемых изменений, они меньше сопротивляются этим переменам. Однако участие в управлении годится не для всех ситуаций. Рабочие, которые предпочитают авторитетные ситуации, лучше работают в контролируемых условиях, где мало места для участия в управлении.

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой аппелируют и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя.

ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА.

В период с 1930 и 1950 годов было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти исследования ставили целью выявить личностные характеристики эффективных руководителей.

Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают общим для всех набором личных качеств. Некоторые из изученных черт — это уровень интеллекта и знаний, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, образование, высокая степень уверенности в себе. В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые отличают крупного лидера. Стогдилл, например, обнаружил, что лидеры отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Он также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные качества. То есть эффективность руководства имеет ситуационный характер. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

В основе классификации стилей руководства лежит поведенческий подход к лидерству, по которому эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Современная теория обратилась к ситуационному подходу — какие стили поведение и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. В зависимости от конкретной ситуации, должны выбираться и разные стили руководства.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ.

Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к действию. По традиционной классификации, стиль может быть автократичным (это одна крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный лидер обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам «теорией Х». Согласно ей:

1. Люди не любят трудиться.

2. У людей нет честолюбия и они стараются избегать ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль, угрозу.

На основе таких исходных предположений автократ централизует полномочия и почти не дает подчиненным свободы в принятии решения.

Представления демократического руководителя о работниках Мак Грегор назвал «теорией Y”:

1. Труд — процесс естественный. Люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблемы встречается часто, а интеллектуальный потенциал человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые аппелируют высокой цели, автономии, самовыражению. Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. При этом руководители стараются сделать обязанности подчиненных более привлекательными, в некотором смысле создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль.

Существует и другая классификация стилей руководства. Руководство, сосредоточенное на работе («теория Х») и руководство, сосредоточенное на человеке («теория Y”).

Руководитель, сосредоточенный на работе, т. е. ориентированный на задачу, заботится прежде всего о проектировании задачи и разработки системы вознаграждения для повышения производительности труда. Классическим примером такого руководителя является Фредерик У.Тэйлор. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, ориентированного на человека, являются люди. Повышение производительности труда достигается путем совершенствования человеческих отношений. Такой руководитель делает упор на взаимопомощь, избегает мелочной опеки. Этот стиль почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Лайкерт предложил 4 базовых системы стиля лидерства.

1. Эксплуататорско-авторитарная. Руководители имеют характер автократа.

2. Благосклонно — авторитарная. Руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но ограниченно разрешают подчиненным участвовать в принятии решений.

3. Консультативно — демократическая. Двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителем и подчиненными.

4. Основанная на участии. Групповые решения и участие работников в принятии решений. Принятие решений децентрализовано. Лидеры ориентированы на человека.

Группа в университете в Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным.

Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель организует и планирует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.

Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, аппелируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, тепла и контакта с подчиненными. Сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что:

1. Автократичный стиль руководства более эффективен, так как подкрепляет единоначалие.

2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность труда, так как руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, тогда как изменить человеческую натуру он бессилен.

Сторонники демократического, ориентированного на человека стиля считают, что:

1. Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиваться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы.

2. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность труда, так как люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться большей эффективности.

Стиль руководства повлияет на удовлетворенность подчиненных только если:

а) стиль поведения ведет к повышению производительности труда;

б) более высокая производительность труда вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности.

СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЛИДЕРСТВУ.

Неспособность ранних исследований найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью труда явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют дополнительные факторы. Чтобы найти эти факторы, руководители стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом. Были разработаны 4 модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства.

Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива (доверие к руководству и привлекательность личности руководителя).

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки.

3. Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя.

Фидлер считает. Что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль одного и того же руководителя остается постоянным. Поскольку Фидлер исходил из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемые ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности труда и удовлетворенности. Этим Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Модель Митчела и Хауса (подход «путь — цель»). Эта модель пытается дать объяснение такому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей, например:

1. Разъяснение того, что ожидает подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, которые он сможет удовлетворить.

5. Удовлетворение подчиненных, когда цель достигнута.

Сначала Хаус в своей модели рассматривал два стиля: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу. Позднее Хаус включил еще 2 стиля: стиль, поощряющий подчиненных в принятии решения и стиль, ориентированный на достижение. Первый характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи для принятия решения. Второй характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации, зависит от двух факторов: личных качеств подчиненных и воздействий внешней среды. Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они предпочитают инструментальный стиль. Если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворение, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки как раз уместен.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Имеется в виду не возраст. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь цели, образование, опыт. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять свое поведение в зависимости от относительной «зрелости» лица или группы.

Имеются 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

1. Давать указания — требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости.

2. Продавать — подразумевает, что стиль руководителя в равной степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Подчиненные обладают средним уровнем зрелости.

3. Участвовать — умеренно высокая степень зрелости. Подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Оптимальный стиль руководства — участие подчиненных в принятии решения.

4. Делегирование — подчиненные могут и хотят нести ответственность. Высокая степень зрелости. Подчиненным не нужна поддержка и указания, они способны все делать сами.

Эта модель рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Модель принятия решений руководителем Врума — Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов, имеется 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

1. Вы сами принимаете решение, используя имеющуюся информацию.

2. Вы получаете необходимую информацию от подчиненных, а затем принимаете решение.

3. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их мнение, но не собираете их в группу. Затем принимаете решение.

4. Вы излагаете проблему группе подчиненных и весь коллектив выслушивает все предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает мнение коллектива.

5. Вы излагаете проблему группе подчиненных. Вы вместе оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия.

Вы принимаете любое решение, которое группа найдет наиболее приемлемым.

Хотя эта модель отличается от предыдущих, т. к. ее фокус — принятие решения, она аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных.

АДАПТИВНОЕ РУКОВОДСТВО.

Различные ситуационные модели позволяют осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять себе способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Ни одна модель не дает объективную характеристику имеющимся фактам. Поэтому руководитель всегда должен быть готов к переоценке суждений и изменению стиля руководства. Многие руководители стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорош, может оказаться неспособным осуществить эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на достижения.

Аналогичная ситуация может возникнуть, когда руководитель переведен из подразделения с высокоструктурированными задачами в подразделение с неструктурированными творческими задачами.

Руководители, которые работают не в своей стране, должны особенно хорошо сознавать культурные ограничения какого-то конкретного стиля руководства. Европейцы обычно находятся под влиянием традиций и более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. Несмотря на то, что японская культура высоко ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений.

Руководитель, который хочет работать эффективно, не может позволить применять какой-то один стиль руководства в своей карьере. Скорее он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящим для данной ситуации. Лидерство, как и управление является до некоторой степени искусством. Поэтому исследователям и не удалось разработать какую-либо одну теорию. При соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности работы, планируя и организуя задачи, оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказать влияние, разрешая подчиненным участвовать в принятии решения. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменениями характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и другими факторами, характерными для организации.