Тема 11. Групповая динамика и руководство. Занятие 1.

План.

1. Групповая динамика в менеджменте.

2. Основные типы поведения в группах.

Требования к знаниям:

• знать факторы, влияющие на эффективность работы групп;

• знать формы власти;

• знать стили руководства.

Человек нуждается в общении с себе подобными и по-видимому получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищут взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако если двое или более людей проводят достаточно много времени друг с другом, они начинают постепенно психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания очень сильно зависит от ситуации и от характера взаимоотношений. Однако , результат такого осознания всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и от них чего-то ждут, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы — члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, братьев и сестер, родственников жены или мужа и т. д. Большинство людей принадлежит также нескольким группам друзей. Некоторые группы недолговечны. Другие могут существовать годами и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на внешнее окружение. По определению Марвина Шоу «группа — это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

Исходя из этого определения можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Эти группы, созданные по воле руководства, для организации производственного процесса, называется ФОРМАЛЬНЫМИ ГРУППАМИ. В организации существуют три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.

Группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Типичная командная группа — президент компании и вице-президенты.

Второй тип — рабочая группа. Она обычно состоит из лиц, работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, они отличаются от командных тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.

Все командные и рабочие группы, а так же комитеты должны работать как единый слаженный механизм. К сожалению, руководители этих групп не всегда считают своим долгом повышать свой личный вклад в достижение общих целей. Слаженная, эффективная и целеустремленная деятельность имеет большое значение для тех, кто находится в пилотской кабине. Экипаж должен работать слаженно. Особенно трудно этого достичь на крупных авиалиниях, где большой контингент пилотов и вторых пилотов претендует на полеты по принципу старшинства. Поэтому они часто оказываются в полете с коллегами, которых никогда до этого не видели. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности повышения производительности труда этого подразделения и организации в целом.

Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая может при определенных условиях фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.

Неформальная группа — это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярные взаимоотношения для достижения определенных целей. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Люди, которые при других условиях вряд ли могли встретиться, вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями. У них имеется иерархия, лидерство, задачи, неписанные эталоны поведения, система поощрений и санкции. Разница между ними в том, что неформальные организации созданы не по заранее задуманному плану, а спонтанно. А структура неформальных организаций строится в результате взаимодействия людей.

Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации (зарплата, престиж и другое). У людей есть так же причины для вступления в неформальные группы, но многие их не осознают. Принадлежность к неформальной группе может дать людям психологические выгоды не менее важные, чем работа и престиж.

Важнейшие причины вступления в группу: принадлежность, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ — одна из самых сильных эмоциональных потребностей. Еще Элтон Мейо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными.

ПОМОЩЬ. В идеале подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом. Если этого нет, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. Поэтому во многих ситуациях люди стремятся обратиться за помощью к своим коллегам. Таким образом, потребность в помощи приводит к образованию неформальных организаций.

ЗАЩИТА. Люди всегда знали — в единстве — сила. Одной из первостепенных причин, побудивших доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от опасностей окружающей среды. Хотя в наши дни очень редко можно говорить о физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы образовались в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали претензии к начальству. Сегодня члены неформальных групп защищают друг друга от причиняющих им вред правил, против вредных условий труда и т. п.

ОБЩЕНИЕ. Очень важным является доступ к неформальной информации — слухам.

ТЕСНОЕ ОБЩЕНИЕ И СИМПАТИЯ. Люди часто примыкают к неформальным организациям только потому, что они кому-то симпатизируют. Например, члены экипажа воздушного судна чаще устанавливают тесные взаимоотношения между собой, чем с членами других экипажей.

ХАРАКТЕРИСТИКИ НЕФОРМАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ.

СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом является установление групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Есть свои понятия относительно одежды, поведения, видов работы и протокола. Тех, кто нарушает эти нормы, может ждать отчуждение. Это сильное и эффективное наказание. Социальный контроль, осуществляемый неформальными организациями, может оказать влияние и направить к достижению формальной организации.

СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМ. Люди могут использовать неформальные организации для обсуждения грядущих перемен, которые могут произойти в отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция сопротивления переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут быть угрозой существования неформальных организаций.

НЕФОРМАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ. Неформальные организации имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение аналогично тому, как это делает формальный лидер. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий. Опора неформального лидера — признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Существенные факторы, определяющие возможность стать неформальным лидером, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по служебной зоне, отзывчивость. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняют разные люди. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой — для социального взаимодействия.

УПРАВЛЕНИЕ НЕФОРМАЛЬНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ.

Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные группы динамически взаимодействуют с формальными организациями. Один из первых, кто уделил внимание этому фактору, был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В модели Хоманса под деятельностью понимаются задачи, выполняемые людьми, которые в свою очередь способствуют проявлению чувств — положительных и отрицательных эмоций по отношению к начальству и друг к другу. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать друг с другом. Групповые эмоции могут оказывать влияние и на деятельность формальных организаций. В зависимости от характера эмоций они могут действовать на повышение и понижение эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям.

Некоторые руководители считают, что неформальная организация — это результат неэффективного управления. Действительно, некоторые неформальные организации могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей (распространение ложных слухов, дискредитирующих руководство; сопротивление любым переменам; укоренившиеся стереотипы).

Зачастую это является ответной реакцией на отношение начальства к группе. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Это предлагается сделать следующим образом:

1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение может повлечь за собой уничтожение формальной организации.

2. Выслушивать мнение членов и лидеров неформальной организации. При этом каждый руководитель должен знать, кто является лидером в каждой неформальной группе.

3. Перед тем как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.

5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ГРУПП.

Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности. Группа может эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса, функциональной роли ее членов.

РАЗМЕР. По мнению Ральфа Дэвиса идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. По некоторым исследованиям можно заключить, что группы насчитывающие 5-11 человек, обычно принимают более точные решения, которые выходят за пределы 11 человек. В общем, по мере увеличения численности группы, общение между ее членами усложняется, что усиливает тенденцию к неформальному разделению группы на подгруппы.

СОСТАВ. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Когда группы подобраны так, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают большее количество качественных решений.

ГРУППОВЫЕ НОРМЫ. Нормы призваны подсказывать членам группы, какое поведение и какая работа ожидается от них. Только при условии согласования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Такими нормами могут быть:

1. Гордость за организацию.

2. Достижение целей.

3. Прибыльность.

4. Коллективный труд.

5. Планирование.

6. Контроль.

7. Профессиональная подготовка кадров.

8. Нововведения.

9. Отношение к заказчикам.

10. Защита честности.

СПЛОЧЕННОСТЬ. Это мера тяготения друг к другу в группе. Так как сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность организации, если цели той и другой согласуются между собой.

ГРУППОВОЕ ЕДИНОМЫСЛИЕ — это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Чтобы сохранить у членов группы то, что называют согласием и гармонией, член группы считает, что лучше не высказывать своего мнения, держаться общей линии поведения. Поскольку никто не высказывает мнений, отличных от других, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. В результате проблема решается менее эффективно. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

КОНФЛИКТНОСТЬ. Различные мнения обычно повышают эффективность решения. Однако они могут стать причиной конфликта.

СТАТУС ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Определяется рядом факторов, таких как старшинство, должность, расположение кабинета, образование, таланты, опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что член группы, чей статус достаточно высок, способен оказывать большое влияние на решения группы. Но это не всегда эффективно. Человек, проработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи, чем человек с высоким статусом.

РОЛИ ЧЛЕНОВ ГРУПП. Критическим фактором, определяющим эффективность группы, является поведение каждого члена группы. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существует две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы (поощрение, установление критериев, исполнительность, выражение чувств группы). Целевые роли (поиск информации, сбор мнений, проработка, координирование, обобщение).

Большая доля рабочего времени руководителей уходит на посещение собраний. Для повышения эффективности собратий предлагаются следующие рекомендации.

1. Составьте конкретную повестку дня и бегло просмотрите ее перед началом собрания.

2. Обеспечте свободный обмен информацией между членами группы.

3. Полностью используйте способности членов группы и поощряйте их.

4. Создайте атмосферу доверия, с тем, чтобы члены группы не стеснялись открыто и тактично обсуждать точки зрения и идеи, которые они не разделяют.

5. Рассматривайте конфликт, как положительный фактор и старайтесь эффективно управлять им.

6. Заканчивая собрание, кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить в свете принятых решений.

Собрание группы, где хотят извлечь пользу из различных точек зрения, может быть успешным только при условии, что на нем не появится единомыслие. Для этого необходимо:

1. Внушить членам группы, что они могут свободно сообщать любую информацию, выражать любое мнение.

2. Назначьте одного члена группы на роль «адвоката дьявола» - человека, защищающего явно не правое дело.

3. Отделите усилия по генерированию идей от их оценки: сначала соберите все предложения, а потом уже обсудите все плюсы и минусы.

4. Сумейте выслушать различные точки зрения и критику так же спокойно, как и конструктивные предложения.

5. Если на собрании присутствуют подчиненные, выслушайте сначала их идеи.

Во многих организациях имеются формальные и неформальные комитеты.

КОМИТЕТ — это группа внутри организации, которая делегирует полномочия для выполнения какого-либо задания.

Неформальные комитеты действуют только потому, что обрели власть, а не полномочия. Формальные комитеты обладают либо линейными, либо штабными полномочиями. Кабинет министров и Совет Национальной Безопасности являются постоянными комитетами Федерального Правительства. Совет директоров компании является постоянным комитетом с линейными полномочиями.

ТИПЫ ПОВЕДЕНИЯ В ГРУППАХ.