1. Стратегическая направленность контроля.

Т. е. контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Измерение результативности какой-либо деятельности по принципу затраты-эффект никогда не должна служить критерием для решения — нужен ли контроль. Абсолютный контроль над простыми операциями не имеет смысла. Конкретные области контроля выбираются руководством и, естественно, в каждой организации они разные.

2. Ориентация на результаты.

Конечная цель контроля — чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Надо тщательно следить, чтобы средства контроля (измерение, результаты...) не заняли более важного места, чем сама цель организации. Например, было бы глупо увольнять лучших коммивояжеров только потому, что они никогда не предоставляют отчетов о расходе времени. Бессмысленно провозглашать, что ваша организация направлена на получение конкретных результатов, если она не может их достичь. Бесполезно иметь точную информацию об отклонениях от стандартов, если она не используется для корректировки.

3. Соответствие делу.

Контроль должен эффективно оценивать то, что действительно важно. Например, мы можем говорить об увеличении спроса на пассажирские перевозки. Но более важным является факт: увеличивается ли при этом наша прибыль?

4. Своевременность контроля.

Заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением оценок, адекватных контролируемому явлению. Например, чтобы разработать план полетов, надо точно знать ресурсы и наличие авиатехники, ГСМ, летного состава, запчастей и т. д. На чеках в кассах печатают время продажи, чтобы определить время максимального и минимального объема продаж, а также определить случаи ошибки или плохого обслуживания.

5. Гибкость контроля.

Контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям. Если ситуацию можно спрогнозировать, контроль не нужен. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

6. Простота контроля.

Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. В 60-е годы, например, все важнейшие нью-йоркские банки расширили возможности системы контроля. В результате появилось множество толстенных томов со сложнейшей информацией. Все банки, кроме одного, вынуждены были отказаться от нового подхода потому, что служащие просто запутались в информации. Менеджер того единственного банка, который разработал вполне применимую систему контроля, не был умнее других. Секрет его состоял в том, что он проверял все разработанные им инструкции на своих дочерях-подростках. Если девочки, которые ничего не смыслят в банковском деле, понимали описанную им процедуру, то банковские служащие поймут ее наверняка.

7. Экономичность контроля.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ей преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль.