Тема 10. Мотивация и контроль.
План.
Понятие и значение мотивации.
Сущность и необходимость контроля.
Требования к знаниям:
знать теории мотивации;
знать сущность, необходимость и стадии контроля.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что должна выполнять данная организация, когда, как и кто должен это делать. Некоторые руководители ошибочно полагают, что если некая организация «хорошо» работает на бумаге, то она также хорошо будет работать и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигать навстречу цели, должен координировать работу, заставлять людей выполнять ее.
Менеджеров или управляющих часто называют исполнительными директорами, т. к. главный смысл их деятельности состоит как раз в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои идеи в дела, на практике применяя принцип мотивации.
МОТИВАЦИЯ это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Рассмотрим концепции мотивации. Многие руководители, особенно те, которые не имеют специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций. И вполне вероятно, что вы встретитесь с таким примером на практике.
Более того, вы можете испытать искушение самому применить на практике эти простые и прагматичные подходы. Но это скорее всего будет ошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современной организации, являются более образованными, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в теории мотивации. И, самое важное, эффективность мотивации связана с конкретной ситуацией.
ПОЛИТИКА КНУТА И ПРЯНИКА — самый первый из применяемых методов воздействия на людей. В библии и даже в древних мифах можно найти истории, в которых короли держат награду перед глазами героя и заносят меч над его головой. В течение почти всего периода экономической революции экономические и социальные условия жизни были так тяжелы, что рабочие как милостыню выпрашивали возможность работать по 14 часов за мизерную плату, которой едва хватало, чтобы выжить. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел А.Смит в своем труде «Исследования о природе и причинах богатства народов», что человек всегда, когда ему предоставляется такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.
Примерно в 1910 году Тейлор и его сторонники уже осознали всю глупость заработка на грани голода. И они сделали метод кнута и пряника более эффективным, предложив оплачивать труд тех, кто сделал больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом этого метода мотивации, было впечатляющим. Однако простой пряник не всегда эффективен, что заставляет искать новые решения проблемы в психологическом аспекте.
МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИИ. Хотя попытки применить эти методы были и ранее, только с появлением работ Элтона Мейо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по методу кнута и пряника является недостаточной.
Элтон Мейо создал себе репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 г.г. Текучесть кадров на прядильном участке была 250%, тогда как на других — 5-6%. Материальное стимулирование не помогало, поэтому президент фирмы обратился к Элтону Мейо.
После внимательного изучения ситуации Мейо определил, что условия труда прядильщиков давали мало возможности для общения друг с другом и труд был малоуважаем. Мейо понимал, что снижение текучести лежит в изменении условий труда, а не в росте вознаграждения. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-ти минутных перерыва для отдыха. Результаты появились немедленно и были впечатляющими. Текучесть резко снизилась, а производительность труда — повысилась. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, что подтвердило правоту Мейо. Однако психологические теории мотивации появились лишь в 40-е годы и развиваются в настоящее время.
Сейчас эти теории делят на две группы: содержательные и процессуальные.
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Это теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологический или психологический недостаток чего-либо. Потребности классифицируются на первичные и вторичные.
Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными (потребность в пище, воде, дышать, спать, сексуальные)
Вторичные потребности — по своей природе психологические. Например, потребность в успехе, уважении, власти.
Потребности
невозможно непосредственно наблюдать
и измерять. Об их существовании можно
судить по поведению людей. Именно
потребности служат мотивом к
действию.
Существует
огромное количество разнообразных
конкретных человеческих потребностей,
а также типов поведения для достижения
этих целей. В разговоре о мотивации
слово «вознаграждение» имеет более
широкий смысл, чем просто деньги или
удовольствия.
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что человек считает ценным для себя, хотя понятие ценностей весьма специфичны. Весьма состоятельный человек, вероятно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег.
Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждений — внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа (удовлетворение от результата, контакты в процессе работы, значимость работы).
Внешнее вознаграждение дается организацией — зарплата, продвижение по службе, символы престижа (отдельный кабинет, личная стоянка), похвалы и признание, служебный автомобиль.
ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО МАСЛОУ.
Абрахам Маслоу — один из первых специалистов в области психологии, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию. По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Поскольку с развитием человеческой личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не будет полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации через потребности бесконечен.
Если в данный момент одна из потребностей доминирует, деятельность человека при этом стимулируется не только ею, т. е. как отмечал сам Маслоу «...на самом деле эта иерархия не такая жесткая». Еще совсем недавно руководители могли мотивировать подчиненных исключительно экономическими стимулами, т. к. их потребности определялись низшими уровнями. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам даже люди, стоящие на низших ступенях социальной лестницы, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.
Хотя теория Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Не получила полного подтверждения концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности. Некоторые люди, например, были настолько потрясены великой депрессией 30-х годов, что потом (хотя им и удалось разбогатеть), всю жизнь у них оставалась потребность в безопасности.
Другой моделью мотивации, делавшей упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелланда. Он считал, что человеку присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархии Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самоуважении. Люди с потребностями власти — это не всегда рвущиеся к власти карьеристы. Они чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, хорошие ораторы, не боящиеся конфронтации.
Потребность успеха также находится между уважением и самоуважением. Эта потребность выражается не провозглашением успехов человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Эти люди умеренно рискуют.
Мотивация на основании потребности в причастности по Мак Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, дружеских отношениях, оказании помощи другим. Эти люди любят такую работу, которая будет им давать возможность общения.
Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях, которая содержит две группы — гигиенические факторы и мотивация.
ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ — с самим характером и сущностью работы.
Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой.
Теория мотиваций Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности, а его мотивации связаны с потребностями высших уровней. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения.
Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.
ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЯ базируется на том, что человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание можно рассматривать как оценку личной вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание института даст им возможность получить хорошую работу, а работа с полной отдачей может продвинуть по службе. Поскольку разные люди обладают разными потребностями, то конкретные вознаграждения оцениваются ими по разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников. Довольно часто вознаграждение предлагалось до его оценки работниками. Например, в одной страховой фирме для мотивации РКВ руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своей женой, далеко не всеми воспринимается как награда.
Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу.
ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ предполагает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение.
В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, восстановить справедливость. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им недоплачивают, они менее склонны изменять свое поведение.
Основной вывод теории справедливости на практике состоит в том, что людям надо объяснить, почему его коллега получает больше (например, больший опыт) и т. д. В некоторых организациях пытаются решить проблему справедливости, сохраняя в тайне суммы выплат. Однако это заставляет людей подозревать в несправедливости и там, где ее нет.
МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА — это комплексная теория мотивации включающая элементы теории ожидания и теории справедливости. В этой модели фигурирует 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой теории, достигнутые результаты зависят от приложенных усилий и способностей. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия повлекут за собой вознаграждение. Один из основных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думают на сей счет менеджеры. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов. В итоге модель Портера-Лоулера показала, насколько важно объединять такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы.
МОТИВАЦИЯ И КОМПЕНСАЦИЯ.
Деньги — наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждение обязательно ведет к усилению мотивации. Чтобы установить связь между заработной платой и достигаемыми результатами, Лоулер предложил следующее объяснение: «Зарплата любого работника может быть разбита на три компонента. Одна часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей. Вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Выплата третьей части происходит не автоматически. Ее величина зависит достигнутыми результатами работника за предыдущий период. Плохой работник вскоре увидит, что третья компонента его зарплаты минимальна. Хороший поймет, что у него она также велика, как и две первые. Смысл этой системы состоит в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период».
Оплата и производительность труда должны быть увязаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия должна в разумной степени отражать вклад каждого работника.
Следует запомнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающие в этой области — две совершенно разные вещи.
КОНТРОЛЬ — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Для многих это слово означает прежде всего ограничение. Если спросить менеджера, что означает это слово, он скорее всего ответит — это то, что позволяет удерживать работника в определенных рамках. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения результатов, проведения корректировок. Руководители начинают осуществлять контроль с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи организации. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность групп становится невозможным.
Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Основные виды контроля — предварительный, текущий и заключительный.
По форме они схожи, т. к. имеют одну и ту же цель. Различаются они только по времени осуществления.
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами для осуществления этого контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку все это вырабатывается для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в данном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей. При этом устанавливается минимально допустимый уровень образования, стаж работы в этой области, проводится собеседование, тестирование.
Очевидно, что сделать хорошую продукцию без хорошего сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль материальных ресурсов (уровень качества сырья, выбор поставщика, создание запасов).
Контроль финансовых ресурсов осуществляется на основе составления бюджета, который позволяет выполнять также функцию планирования.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ. Чаще всего объектом являются сотрудники. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, необходимой для достижения поставленной цели. Для проведения текущего контроля аппарату необходима обратная связь, т. е. данные о полученных результатах. Простейшим примером с обратной связью является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Система обратной связи позволяет руководителю скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от избранного пути.
Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую в случае, если аналогичные работы будут проводится в будущем. Сравнивая фактические и планируемые результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Кроме этого заключительный контроль используется для мотивации.
ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа:
выработка стандартов и критериев;
сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.
Первый этап показывает, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, которые вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из целей и стратегии организации. Цели, которые выбирают для контроля отличаются наличием временных рамок, в которые должна быть выполнена работа и конкретных критериев, по которым можно оценивать степень выполнения работы. Такие категории относительно установить для прибыли, объема перевозок, стоимости горючего и т. д. Но некоторые важные цели и задачи организации выразить в числах невозможно. Например, невозможно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через денежный эквивалент. Но это не должно оправдывать того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работника можно получить из соответствующих обследований и опросов. Кроме того, существуют и косвенные показатели. Скажем, малое число увольнений или низкий уровень текучести кадров говорят об удовлетворенности работой.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. При этом принимается еще одно очень важное решение: насколько допустимы обнаруженные отклонения от стандарта. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Она заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
Определение масштаба допустимых отклонений — кардинально важная задача. Слишком большой масштаб также, как и слишком маленький могут дезорганизовать и парализовать организацию.
Измерение результатов — самый дорогостоящий этап. Вначале необходимо выбрать единицу измерения. Если это, например, прибыль, то ее измеряют в рублях, долларах или процентах. Если контролируется изменение квалификации работников, то в %. Для измерения результатов используют аудиторские проверки, инвентаризацию.
Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Основные трудности связаны с коммуникационными проблемами. Искаженная информация может сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда необходимы субъективные оценки. В настоящее время новые средства обработки контрольной информации с очень высокой скоростью открывают сегодня возможность создания гигантских организаций.
Значительная часть второго этапа заключается в оценке информации о полученных результатах. Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего кредитами, отказать клиенту, если его задолженность превысила определенный % его доходов. Во многих случаях мерой служит масштаб допустимых отклонений.
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно бы заставил ее действовать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартом говорит о том, что установленные цели достигаются, то лучше ничего не предпринимать.
Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствованием функций управления или технологического процесса.
Не все заметные отклонения от стандартов нужно устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными. Если план перевыполняется на 70%, то это слишком низкий план. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону увеличения. Стандарты, которые выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь цели и сводят на нет всю мотивацию. Эти стандарты надо пересматривать в сторону уменьшения.
ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ.
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как и других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля необходимо принимать во внимание поведение людей. Сотрудники обычно знают, что для оценки результативности руководство применяет различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения послужат основанием для наказаний и вознаграждений. Поэтому подчиненные чаще всего делают то, что начальство хочет увидеть у них при проверке. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Это может породить такую проблему, когда работники стремятся достичь не целей организации, а того, чтобы лучше выглядеть перед начальством. Так случилось в России, когда стали вводить материальные стимулы для роста производительности труда. Зачастую руководители добивались роста объема выпуска продукции за счет отказа от текущего ремонта и техобслуживания оборудования. В результате в последующие периоды времени, когда возникала необходимость ремонта, выпуск продукции падал.
Другой потенциальный поведенческий эффект контроля состоит в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объем необходимых ресурсов или недооценить объем возникающих доходов. Кроме того, если деятельность менеджера оценивается по тому, как он укладывается в бюджетные рамки, он может запросить денег больше, чем нужно, оставляя себе некоторую лазейку. Проблема, возникающая в этом случае, состоит в том, что контролеры не знают сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле.
В связи с этим существуют рекомендации для избегания преднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников.
Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты действительно объективно отражают действительность.
Устанавливайте двустороннее общение. У подчиненного должна быть возможность открыто обсудить свои проблемы с руководством. Подобное обсуждение может привести к тому, что подчиненные точно поймут, какова истинная цель контроля и помогут установить упущения в работе.
Избегайте чрезмерного контроля. Основной вопрос, который надо задать при введении того или иного вида контроля: «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов».
Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Людей можно мотивировать лишь на работу, которую они считают реальной.
Вознаграждайте за достижение стандарта. Существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не чувствуют такой связи, то их производительность труда может упасть.
ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ.
Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.