Тема 9. Построение организации.
План.
Выбор структуры. Организационная структура международных фирм.
Централизованные и децентрализованные структуры.
Требования к знаниям:
знать основные характеристики организационных структур.
В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации. Проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Последовательность разработки организационных структур схожа с элементами процесса планирования. Вначале руководители осуществляют разделение организации на широкие сферы, затем ставят конкретные задачи, а потом составляют правила. Последовательность действий следующая:
Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности. Решить, какие виды деятельности будут выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.
Установить соотношение полномочий различных должностей (устанавливается цель команд и, если необходимо, производится деление на более мелкие организационные подразделения).
Определить должностные обязанности и поручить их выполнение конкретным лицам.
Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.
ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА
В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.
Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (табл. 5.6).
Линейная оргструктура
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА
БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием правил и подбором кадров. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организационных структур представляет собой варианты бюрократии. Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической организационной структуре очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и коммунистических государств. Госслужба в США, например, является бюрократической.
Однако бюрократия подвергается и существенной критике. Одно из важнейших критических замечаний связано с преувеличением значения правил, процедур и норм. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все вопросы решаются исходя из прецедентов. Еще одним негативным свойством бюрократической организационной структуры является отсутствие способности спонтанно, по-новому реагировать на окружающие условия, что необходимо для нормального функционирования организации.
Хотя различные организации имеют много общего, во многом они отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо учитывать эти различия. Для этого руководители используют различные системы департаменизации, т. е. деление организации на отделы, отделения, сектора.
Простейшим вариантом бюрократической модели является ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. Она применяется в организациях средних размеров. Функциональная организационная структура — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Традиционные функциональные блоки — это отделы производства, маркетинга и финансов. Однако в конкретных случаях названия блоков могут варьироваться. В авиакомпаниях — отделы эксплуатации, сбыта и финансов. В больнице — административные и лечебные отделы.
Если организация велика, то отдельные функциональные блоки можно подразделить на более мелкие функциональные отделы. Они называются вторичными или производственными. В примере с авиакомпанией, в эксплуатационном отделе можно выделить летную службу, техобслуживание, ИАС... При этом каждый такой отдел не должен ставить свои собственные цели выше целей организации.
ПРЕИМУЩЕСТВА ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ:
Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
Улучшает координацию в функциональных областях.
НЕДОСТАТКИ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ:
Отделы ставят свои цели выше целей организации, что приводит к конфликтам между отделами.
В больших организациях цепь команд от руководителя к непосредственному исполнителю становится слишком длинной.
Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:
тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;
выравнивание загрузки подразделений;
обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;
разработка специальных мотивационных механизмов;
предоставление автономного развития функциональных подразделений;
приоритет специалистов над линейными руководителями.
разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).
Функциональная оргструктура
Линейно-функциональная оргструктура
Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.
Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.
Линейно-функциональная оргструктура
Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали
Дивизиональная оргструктура
Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.
Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:
обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;
тщательный подбор руководителей подразделений;
обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;
предотвращение автономного развития продуктовых групп;
разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
приоритет линейных руководителей над специалистами.
Еще в начале 20-го столетия наиболее проницательные руководители таких организаций, как «Дженерал Моторс», «Проктер энд Гэмбл», «Дюпон», «Сирс» поняли, что традиционная функциональная структура больше не отвечает их потребностям, связанным с расширением производства, появлением новых отделов, потребителей, освоением новых регионов. Чтобы решить эти проблемы, руководство разработало дивизионную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на блоки происходит по видам товаров или услуг, группам потребителей или географическими регионами.
Наиболее распространена продуктовая организационная структура. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо товара передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид товара.
Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма.
Если несколько клиентов являются наиболее важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.
Региональная организационная структура используется, если деятельность организации охватывает большие географические регионы. Она связана с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами. Эту структуру имеет Госдепартамент США. Он ведает посольствами и консульствами во всем мире.
Компании, функционирующие на международном уровне должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор определяют три основных фактора:
1. Как побудить организацию, действующую внутри страны, использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом.
2. Как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне.
3. Как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом собственное лицо.
Предприниматель, который хочет выйти на зарубежный рынок, обычно вводит должность управляющего по экспорту, который подчиняется исполнительному директору или президенту фирмы. При этом центральное руководство фирмы обычно оказывает помощь своим зарубежным филиалам. Определенная часть персонала главного управления фирмы переводится в зарубежные филиалы, чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегических планов фирмы.
По мере роста деловой активности фирмы на международном рынке она обычно создает специальное международное отделение. Устанавливается должность руководителя такого подразделения (достаточно высокого ранга), который подчиняется президенту фирмы. Такой руководитель имеет достаточно широкие полномочия. Когда объем продаж на зарубежном рынке растет, дивизионная структура начинает стеснять фирму, начинают формировать глобальную структуру. Основная ставка при этом делается на то, чтобы международные операции имели не менее важное значение, чем внутри страны.
Наиболее распространенные типы глобальных структур — это глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура. Первая подходит для тех фирм, где различия между выпускаемыми видами продукции имеют большее значение, чем различия между регионами. Вторая подходит там, где региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции.
В начале 60-х годов некоторые организации столкнулись с такими трудностями, когда внешние условия менялись так быстро, технологии развивались так стремительно, что недостатки бюрократической системы стали превышать их достоинства.
Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны АДАПТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ. Это более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Их называют адаптивными, т. к. их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Их еще называют органическими структурами. Это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизионная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократической. Органические системы адаптируются к нестабильной обстановке. В этом случае сотрудники должны решать свои проблемы в свете задач фирмы в целом. Значительная часть должностных обязанностей отпадает, т. к. их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие сотрудников разных рангов напоминает скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Два основных типа органических структур, используемых сегодня — это проектные и матричные организации.
Проектная организация — это временная структура, создаваемая для решения конкретных задач. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду высококвалифицированных сотрудников для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены возвращаются к постоянной работе.
Наиболее широко известный вариант проектной организации называется матричной организацией. Их стали применять средние по размеру авиакосмические фирмы в 50-60 годы. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они постоянно работают. Основной недостаток матричной организационной структуры — ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия, а это часто приводит к конфликтам. Несмотря на это, матричную организационную структуру применяют в промышленности, больницах, банках, производстве вычислительной техники. Это объясняется тем, что матричная организационная структура позволяет достичь определенную гибкость, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, так как в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами.
Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением ОРГАНИЗАЦИИ ТИПА КОНГЛОМЕРАТА. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктивная организационная структура, в другом — функциональная, в третьем — проектная или матричная организация.
Некоторые крупные конгломераты («Ай Ти Ти», «Пепсико», «Сирс Робак») развивались в основном за счет поглощений и слияний, а не за счет внутренних изменений и роста. Поэтому руководство конгломерата дает возможность каждой входящей в его состав фирме выбрать ту организационную структуру управления, которая ей более всего подходит. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти нет связи в отличие от типичной департаментализации. Конгломерат может продать любую фирму, входящую в ее состав, если ее работа не удовлетворяет конгломерат. Это сделало конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции, и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.
Организации, в которых руководители высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называется ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ.
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ — такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях руководители среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
На практике, однако, не встречаются полностью централизованные и децентрализованные организации. Любая организация может так называться лишь в сравнении с другими организациями. Например, «Ай Би Эм» имеет относительно централизованную организационную структуру. Но в Европе она имеет 5 центров, руководителям которых даны очень большие права для принятия решений.
Понять , насколько данная организация централизована в сравнении с другими организациями, можно определив следующие ее характеристики.
Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления.
Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего и низшего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация децентрализована.
Количество контроля за подчиненными.
Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации, мы практически определяем степень делегирования полномочий по принятию важнейших решений. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решение по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, политика фирмы, финансовая и бухгалтерская системы, контроль за расходами. Важнейшие решения принимаются все равно специалистами высокого должностного уровня. Такая форма децентрализованности называется ФЕДЕРАЛЬНОЙ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЕЙ.
Вскоре после первой мировой войны такие фирмы как «Дженерал Моторс», «Дюпон», «Сирс» и «Стандарт ойл оф Нью-Джерси» осознали серьезность проблем, заключившихся в функциональных централизованных организационных структурах. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организаций необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим уровням управления. Таким образом, эти компании стали переходить к децентрализованной организационной структуре, при которой за высшим руководством остается решение важнейших вопросов стратегического планирования, распределения ресурсов, координации деятельности отделений. Это еще один пример тезиса о том, что стратегия определяет структуру.
Однако, как этого и следовало ожидать, подобная тенденция не стала всеобщей и не все фирмы, внедрившие децентрализованную организационную структуру стали двигаться в этом направлении. Так, например, в 1976 году один из пионеров децентрализации, фирма «Сирс» начала реорганизовать свою структуру в сторону большей централизации, что было вызвано снижением уровня прибыльности.
В 1984 году «Дженерал Моторс» также реорганизовал часть своей прежде децентрализованной структуры, сделав ее более централизованной. Руководство посчитало, что это позволит выполнить график запуска в производство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга.
В прошлом «Дженерал Моторс» состояло из 5 отделений и каждое разрабатывало и производило свои собственные автомобили. Согласно новой структуре, разработка новых автомобилей была сосредоточена в 2-х отделениях (а не в 5-ти): большие автомобили и малолитражки. В отделение малолитражных автомобилей входят «Шевроле», «Понтиак», «Дженерал Моторс оф Канада», а в отделение больших - «Бьюик», «Кадиллак» и «Олдсмобил». Сбыт будет осуществляться через все 5 отделений. Таким образом, в этом примере маркетинговые функции остались децентрализованными, а производство и техническая политика — централизованными.
Наиболее высокой степенью децентрализации отличаются 4 отрасли: транспорт, химическая, электротехническая и резинотехническая промышленность.
У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами.
Не существует оптимальной для всех организаций организационной структуры. Относительная эффективность определяется внешними и внутренними факторами. Одним из важнейших факторов проектирования организационной структуры является интеграция или координация.
ИНТЕГРАЦИЯ — это процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее задач и целей. Совершенно недостаточно того, что каждый сотрудник или подразделение будут эффективно работать сами по себе. Так же, как наш мозг не будет нормально работать, если легкие не будут поглощать кислород, так и «здоровье» организации в целом будет страдать, если одно или два подразделения не будут эффективно интегрированы в общей структуре. Более того, плохая интеграция может начать сказываться на эффективности месяцев через 6 или даже через год после возникновения подобной ситуации.
Существует несколько методов эффективной интеграции, которые зависят от среды, в которой организации приходится действовать. Один из них состоит в разработке правил и процедур. Но он эффективен лишь в условиях устойчивой внешней среды. В организациях, действующих в быстроменяющихся условиях, более эффективный способ интеграции состоит в установлении устойчивых личных связей и взаимоотношений, в расширенном исполнении таких организационных форм, как комитеты, временные рабочие группы, комиссии и межотдельские совещания. При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.
Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:
количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;
контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.
Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 5.10).
Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.
Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.