Тема 8. Организация взаимодействия в управлении и полномочия.

План.

1. Делегирование, ответственность и полномочия. Принципы и правила делегирования. Линейные и аппаратные полномочия.

2. Эффективная организация распределения полномочий. Единоначалие. Основные проблемы и трудности эффективного делегирования.

Требования к знаниям:

• знать сущность делегирования;

• знать принципы, правила и проблемы делегирования.

Чтобы планы были реализованы, кто-то должен физически выполнять каждую из задач, вытекающих из цели организации.

ОРГАНИЗАЦИЯ — процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Это средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые они должны выполнить. Сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

С делегированием тесно связаны концепции ответственности и полномочий.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность не может быть делегирована, т. е. руководитель не может свою ответственность переложить на подчиненного. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие обязанности медсестрам. Но если больной умрет из-за того, что медсестра выбрала не ту группу крови для переливания, то отвечать будет хирург.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет и полномочия. Внутри организации пределы полномочий обычно определяются политикой, процедурой, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передаются устно. Лица, выходящие за эти правила, превышают свои полномочия. Ограничены и полномочия высшего руководства (не могут повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации и т. д. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества. Однако эти ограничения часто нарушаются. Чтобы лучше понять это, рассмотрим разницу между полномочиями и властью.

Их часто путают друг с другом.

Полномочия определяются как ограниченное, присущее данной должности, право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть — это реальная способность действовать или влиять на ситуацию. Можно иметь власть, но не иметь полномочий. Другими словами, полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.

ЛИНЕЙНЫЕ И АППАРАТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ.

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Именно они дают руководителю узаконенную власть для направления подчиненных для достижения цели. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, может принимать решения без согласования их с другими руководителями. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.

Административный аппарат выполняет так много функций, что их нельзя перечислить. Однако их можно классифицировать на консультативный, обслуживающий и личный аппарат.

Консультативный аппарат.

Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и сформировать консультативный аппарат. В их обязанности входит консультация линейного руководителя.

Обслуживающий аппарат.

В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распределены на выполнение определенных услуг (отдел кадров, финансирование, МТС и другие).

Личный аппарат.

Разновидность обслуживающего аппарата, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Он лишь обязан исполнять требования руководителя. Однако они могут обладать большой властью. Планируя назначения и фильтруя информацию, они могут контролировать доступ к руководителю, которому служат.

Приведенные три классификации описывают штабной аппарат. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Рассмотрим основные виды штабных полномочий:

Рекомендательные полномочия.

Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату. Однако линейные руководители могут им пренебречь, что может привести к конфликтам между линейным руководителем и административно-управленческим аппаратом.

Обязательные согласования.

Поскольку аппарат испытывает трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. При этом руководство должно обсудить ситуацию со штабным аппаратом (например, при исследовании рынка).

Параллельные полномочия.

Применяют с целью установления системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. (например, в правительственных организациях).

Функциональные полномочия.

Такой аппарат может как предложить, так и запретить какие-либо действия в рамках своей компетенции. Они устраняют различия между линейными и штабными обязанностями.

Линейные полномочия внутри аппарата.

В крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппараты представляют собой подразделение более чем с одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ.

Рассмотрим сначала, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно, к линейной относится производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Какова роль линейных полномочий? И каковы препятствия в эффективном делегировании?

Руководство сразу должно решить, линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Любой из них должен облегчить достижение цели. Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом продукции. Аппарат помогает в выполнении основных функций как квалифицированная медсестра помогает хирургу во время операции.

Определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации.

Делегирование линейных полномочий и возникающая при этом цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия упрощают взаимоотношения подчиненных и начальства. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому ему обратиться за помощью. Если его непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается наверх по цепи команд.

Подобная система цепи команд была применена еще евреями в 1491г. до нашей эры. Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективных команд отношения между подчиненным и начальником должны быть простыми и ясными. Наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед ОДНИМ руководителем и получал приказы только от него. В этом заключается ПРИНЦИП ЕДИНОНАЧАЛИЯ. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. К руководителю высшего ранга через голову своего непосредственного начальника обращаться нельзя. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя его непосредственного начальника.

Тяжелым путем прошло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости, т. е. количество работников, подчиненных данному руководителю, может вызвать сложные проблемы. Одним из первых столкнулся с этим Моисей. Как рассказывается в книге «Исход» - глава 18, когда Моисей начал выводить израильтян из Египта, он пытался все управление осуществить сам. Вначале все шло гладко, но потом у людей стали возникать сомнения относительно цели. Стали возникать споры и другое непродуктивное поведение. Так как никто, кроме Моисея, не мог решать проблемы, он утонул в них. «Моисей сел судить людей и люди стояли перед Моисеем с утра до вечера». Это означало длинный рабочий день. И что еще более важно, ничего, кроме вынесения решений не делалось, а это не слишком эффективно. К счастью, Моисей был открыт для восприятия разумного совета. Иофор, тесть Моисея, определил эту проблему как чрезмерно большую норму управления и предложил установить дополнительные уровни управления.

Некоторые теоретики управления считают, что наилучшая норма управления — 7-10 подчиненных, однако на практике эта величина широко варьируется.

Делегирование требует эффективных коммуникаций. Подчиненные должны твердо понимать, чего хочет руководитель. Уильям Ньюмен перечислил 5 причин, по которым руководитель неохотно делегирует полномочия, а подчиненные — уклоняются от дополнительной ответственности.

1. Заблуждение «Я это делаю лучше».

2. Нет способности руководить.

3. Отсутствие доверия к подчиненным.

4. Боязнь риска.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководителя о возможной опасности.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по 6 причинам:

1. Считает удобным спросить босса, чем самому решать проблему.

2. Боится критики за ошибку.

3. Отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У него больше работы, чем он может сделать.

5. Отсутствует уверенность в себе.

6. Нет стимулов для дополнительной ответственности.

Существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности.

Руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства. Оказывать больше доверия к подчиненным. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать недостатки в работе.

Может быть, самыми важными путями в обеспечении эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. На практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задание, которое нельзя удовлетворительно выполнить из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника.

Большая ответственность требует больше работы и отсутствие положительных стимулов может заблокировать разумное распределение полномочий. Вознаграждения могут выступать в любой форме. При этом подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительных обязанностей и удовлетворением личных потребностей.