7. Проведення експерименту.

Хоча проведення експерименту в даній сфері є набагато складнішим, чим, наприклад, експерименту в техніці, але варто використовувати всі можливості, хоч для часткової перевірки розробленого проекту на практиці. Це можливо зробити, наприклад, у вигляді його часткової реалізації в одному із підрозділів організації..

8. Коректування проекту.

Як би ретельно і вдало не було зроблено проект, після його перевірки або навіть в процесі реалізації в масштабах всієї організації, він все одно буде потребувати коректування, а для цього потрібно передбачати ресурси і час.

9. Навчання і психологічна підготовка співробітників

Обовۥязковим елементом реалізації проекту розвитку корпоративної культури є навчання, яке передбачає проведення тренінгів, семінарів, програм адаптації і навчання на робочому місці, за допомогою яких відбувається впровадження нових цінностей, стандартів поведінки.

Прикладом є терміновий обмін працівниками з іншими вітчизняними та зарубіжними підприємствами, звідки вони повертаються з новими ідеями, новими поглядами на свою роботу і організацію.

10. Подолання опору та реалізація проекту

Реалізація будь-якого проекту викликає опір. І в даному випадку цей опір може бути великим, бо зміни стосуються і ціннісних орієнтацій людини, її статусу, права на владу, традицій, установок, тощо.

Для реалізації проекту необхідна велика розۥяснювальна робота, необхідно переконати тих, хто не навчився. Треба допомагать співробітникам найти власні шляхи для виконання завдань.

Великою небезпекою при реалізації проекту змін є спроба, яка з боку керівників, так і співробітників підмінити високу корпоративну культуру демонстративною, що дуже часто так і буває.

Таким чином корпоративну культуру можна формувать, підтримувать і змінювать.

Цінності керівників і співробітників організації здійснюють великий вплив на ефективність її роботи. Цілі управління організацією і розвитку корпоративної культури спільні: забезпечити задоволення потреб суспільства, споживачів і співробітників, підвищити ефективність їх праці, реалізувати економічні та інші утилітарні задачі функціонування організації. Важливо, що корпоративна культура впливає на ступінь реалізації цих цінностей та цілей, з одного боку, безпосередньо, а з іншого через удосконалення управління.

Корпоративна культура відображає атмосферу, панівні звичаї та очікування у фірмі.

Керівництво використовує корпоративну культуру для залучення працівників певного типу та стимулювання потрібної лінії поведінки. Імідж фірми стосується того враження, що склалось в очах партнерів, клієнтів, суспільства загалом.

Керівництву необхідно зۥясувати такі питання:

- яка репутація у фірми щодо досягнення своїх цілей?;

- чи була вона послідовна у своїй діяльності?;

- чи приваблює вона серйозних партнерів. Після здійснення детального аналізу навколишнього середовища організація може перейти до стану розроблення стратегії – визначення місії та загально організаційних цілей. Тобто необхідно чітко сформулювать принципи місії, проголосити гасло, зробити так, щоб вони були прийняті для співробітників і привабливі для споживачів. 3 форми цінностей, схованих у психіці, вони повинні бути перетворені у форму відкритих програмних документів, закликів до дії співробітників, гарантій споживачам.

На основі місії організації цінностей і цілей вищого керівництва формулюються загальноорганізаційні цілі. Якщо цілі не визначені або визначені не точно, співробітники не знають, що від них чекають;

- співробітники не впевнені в тому, за що конкретно несуть відповідальність;

- підлеглі не можуть зосередитись на своїй роботі;

- підлеглі не задоволені тим, що не беруть участі у прийнятті рішень і втрачають мотивацію до більш напруженої діяльності. Цільова комплексна програма – це цільовий адресний документ, направлений на рішення задачі зміни або розвитку організації і узгоджений по термінах, ресурсах всіх видів і виконавцям.

Цілі програми повинні бути конкретними та вимірюваними. Відсутність якості хоч в одному із елементів не дозволить її виконуванню. Правильно сформульовані цілі повинні відповідати таким вимогам:

- цілі мають бути конкретними і вимірюваними;

- цілі повинні бути зорієнтовані в часі і просторі; тобто довгострокові (більше 5 р.); середньострокові (1-5 р.); короткострокові (до 1 р.).

3. Мета повинна бути реальною і досяжною. Якщо цілі недосяжні, прагнення працівників до успіху зменшується, мотивація поглиблюється.

4. Цілі повинні бути несуперечливими, взаємоповۥязаними, тобто дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не мають заважати досягненню решти цілей. Тобто цілі мають бути гнучкими, здатними до коригування при необхідності.

5. Цілі мусять бути сконцентровані на важливому, тому їх немає бути багато.

6. Цілі повинні відповідати вже досягнутому рівню виробництва і бути направленими на покращення цього рівня.

7. Цілі повинні передбачати конкретні заходи для їх досягнення.

8. Повинні бути особи, які відповідають за досягнення кожної мети.

Цілі мають бути узгодженні колективом і сформульовані письмово.

Визначення цілей є важливим елементом у системі управління, оскільки вони:

- відображають філософію організації, концепцію її діяльності та розвитку;

- зменшують рівень невизначеності поточної діяльності фірми та окремого працівника;

- є основою критеріїв для прийняття рішень, системою контролю та заохочення працівників фірми;

-обۥєднують працівників, спонукають їх брати на себе відповідальність і докладати зусилля для виконання завдань;

- офіційно проголошені є виправданням перед суспільством необхідності і законності існування фірми, особливо якщо її діяльність спричиняє негативні наслідки.

Одними із факторів, з якими тісно повۥязана корпоративна культура є зовнішнє і внутрішнє середовище організації. Слід вивчити зовнішнє середовище, у якому діє організація, культуру, демографію, політику, права, соціальні відносини, інформацію і освіту, економіку, технологію. Стан цих елементів буде різним для різних держав, регіонів, галузей діяльності. На корпоративну культуру надзвичайно сильно впливає менталітет, національний характер. Чим більша спільнота, тим стійкіша культура і менш інертна в процесі змін. Усі дії організації в навколишньому середовищі спрямовані на людей, що породжує проблеми, які стосуються управління власним персоналом щодо його впливу на навколишнє середовище, а також впливу навколишнього середовища на персонал. Деструктивна поведінка груп зовнішніх претензій інколи може завдавати шкоди організації. Ставлення до зовнішніх груп охоплює таку проблематику, як мотивація їх представників, досягнення відповідності між індивідуальними особливостями організації та її іміджем на ринку та в суспільстві.

Використовувані при формуванні фірмового стилю засоби графіки, кольору мови, просторових рішень є визначальними для індивідуальності організації впливу на зовнішнє середовище.

Оскільки організації створюють люди, то внутрішнє середовище організації формується в основному, внаслідок прийняття і реалізації управлінських рішень, а це значить що внутрішні чинники піддаються регулюванню.

Внутрішнє середовище організації визначають склад і взаємодія таких елементів, як організаційна форма і структура організації, люди, соціально-психологічний клімат, цілі, завдання, технології.

Завданням керівника є створення в організації такого внутрішнього середовища, яке б підтримувало бажаний тип поведінки працівників.

Індивідуальна поведінка і успішна діяльність працівника складається із індивідуальних психофізіологічних особливостей працівника, його потреб та таких чинників, як мотивування, стан виробничого середовища та соціально-психологічного клімату, які залежать від рівня корпоративної культури організації. Звۥязок і взаємозалежність між фірмовою індивідуальністю і фірмовою культурою витікає із сукупності ціннісних орієнтирів, способів мислення, що визначають поведінку працівників організації та своєрідність самої організації, які сформовані традиційно, змінюються з часом і відповідають духу сучасності.

Розвиток міжнародного бізнесу сприяє процесу зближення: появі все більше культурної схожості в організаційній поведінці багатонаціональних компаній. В результаті виникає міжнародна система цінностей – космополітизована корпоративна культура, яка звۥязує різні національні культури, тобто відбувається процес інтернаціоналізації корпоративної культури. Багато її елементів стають загальними, і навіть стандартними для компаній різних країн, наприклад атрибути проведення ділових переговорів.

З іншого боку спроба корпорацією своєї корпоративної культури використати в іншій країні, як правило, закінчується невдачею, тому що вона протирічить прийнятій системі цінностей і стереотипам національної поведінки. Так як персонал складається із місцевого населення, які є носіями національної культури, що не може не вплинути на корпоративну культуру на культуру філії.

В результаті пристосування формується так звана субкультура. І чим сильніше міжкультурні відмінності, тим гостріше стоїть для компанії проблема адаптації.

Вихід компанії на міжнародний рівень маєте на мет,і що менеджери зобовۥязані співробітничати з представниками різних культур. Тобто виникає необхідність тримати навички міжнародного спілкування, сприйняття культурних особливостей інших країн та адаптації до культурних відмінностей, необхідних для роботи як в самій організації, так і за її межами. Якщо компанія вперше виходить на міжнародний рівень, то в цьому випадку краще вибрати країну зі спорідненою культурою. Подальше розширення міжнародної діяльності вважається доцільним, якщо накопичений достатній досвід роботи в країнах зі спорідненою культурою.

Відомо, що процес адаптації міжнародних партнерів має бути взаємним. Але існує золоте правило: „Продавець (експортер) повинен підлаштовуватись під культуру і традиції покупця (імпортера)”.

Отримала розповсюдження практика запрошувать на керівні посади в головний офіс топ-менеджерів інших національностей, які мають успішний досвід роботи в іноземних компаніях на головних міжнародних ринках компанії, яка запрошує.

У звۥязку з глобалізацією міжнародного бізнесу суттєву увагу приділяють розвитку у персонала багатонаціональних компаній навичок міжкультурного сприйняття та адаптації.

Розроблені спеціальні програми навчання. метою яких є знайомство з цінностями, поглядами, традиціями, нормами поведінки, релігією, прийнятими в різних культурах, порівняння культур з позитивного боку.

Признання вкладу, який вносить кожна культура в діяльність компанії, використання культурних відмінностей співробітників для досягнення загальних цілей створюють таку атмосферу співпраці, в якій ігнорується національність та акцентується увага виключно на ділових якостях і здібностях працівників, а це все сприяє підвищенню ефективності діяльності компанії.

Контрольні питання.

1. Програма розвитку корпоративної культури.

2. Зовнішнє і внутрішнє середовище організації.

3. Сучасний світовий досвід формування корпоративної культури.

Рекомендована література.

1. Євтушевський В.А. Корпоративне управління.- К.: Знання, 2006.-406с.

2. Камерон.К. Диагностика и изменения организационной культуы\Пер. С англ. под ред. Андреевой И.В.- СПб.: Питер, 2001.-320с.

3. Корпоративна культура: Навч. посіб./під ред Хаєт Г.Л.- К.: ЦУН.-2003.-403с.

. Контрольна робота до курсу

На тему: “Організаційна культура як інструмент управління.”

Обгрунтуйте відповідь на питання, спираючись на досліджений матеріал

Вимоги до виконання контрольної роботи

1.Обсяг підсумкової контрольної роботи має бути 10-12 сторінок.

2. Відповіді повинні безпосередньо стосуватись поставленого питання і грунтуватись на літературних джерелах з обов’язковим посиланням на них.

Підсумковий тест(екзаменаційний)