Тема 9. Управління корпоративною культурою

Заняття 13.

Управління культурою корпорації, організації – це по суті, управління її розвитком, оскільки корпоративна культура в широкому смислі – це все матеріальне і духовне, чим володіє і що використовує організація, вимагаючи і те, як це використовується, з якими цілями, яким чином.

Корпоративна культура – це стійка цілісність, що володіє великою інерцією. Незважаючи на це, наявний природній процес розвитку корпоративної культури. Цей процес ініціюється зміною системних факторів: періоду часу, зовнішнього і внутрішнього середовища, його цілей. Щоб забезпечити використання стратегічних планів, а іноді її існування, потрібне втручання в цей процес. Управління змінами корпоративної культури зачіпає відносини, які сформувались за довготривалий період, тому процес є складним і болючим для організації, зміни культури вимагають сформувать нові критерії для найму робітників, реформувать систему мотивації, створити нові критерії просування по службових сходинках і навіть переглянуть основні цінності. А при змінах в корпоративній культурі виникають проблеми, повۥязані із супротивом працівників цим змінам. При цьому слід трансформувати вид управління.

У другій половині ХХ ст. науково-технічний процес і конкурентна боротьба зажадали прискорення змін у методах менеджменту. Можна виділити наступні етапи економічного зростання: доіндустріальний, індустріальний та науково-технічний (постіндустріальний). Їм відповідають ремісничий, технократичний та інноваційний види управління.

Технократичний вид управління сформувався на початку ХХ ст. Хоча він виник при капіталізмі, з деяких пір він став пануючим стилем управління у соціалістичних країнах, де у поєднанні з автократією він склав основу адміністративно-командної системи. На заході дуже швидко технократичне управління стало суперечити соціально-економічним умовам, стану робочої сили, а також рівню розвитку науки і технології та повۥязаної з ним складністю праці.

Стрімкий розвиток інформаційних технологій зумовлює радикальні зміни у всіх сферах та потребує змін у системі підготовки та перепідготовки кадрів. Світовий і вітчизняний досвід переконує нас, що інформаційні технології є визначальними у швидкому отриманні доходу з мінімальними витратами в галузях, де реалізуються іноваційні та комерційні ідеї, це забезпечує швидке знаходження вигідних покупців та підприємницьких ідей для зниження собівартості продукції через кращу організацію виробництва з допомогою інформаційних технологій, розширюються можливості створення продукту, джерелами є нові ідеї, нова інформація. Тому широке використання досягнень у сфері інформаційних технологій має стати начальною проблемою кожного підприємства, компанії, корпорації. А для цього треба шукати нові резерви і можливості інтелектуального капіталу працюючих, створюючи умови для їх появи та стимулювання. Без зростаючої освіченості, професійності і компетентності працюючих використання наявних виробничих фондів не забезпечить очікувану ефективність виробництва та перехід до інформативного постіндустріального суспільства.

Людський капітал стає головним ресурсом інформаційного суспільства. Новий тип спеціаліста – це інтелектуальні працівники, які володіють майстерністю та інформацією, вони більш незалежні високоосвічені і воліють виконувати свою роботу так, як вони вважають за це потрібно. Зрозуміло, що такі фахівці не будуть працювати в умовах жорсткої примусової адміністративно-командної системи.

Адміністративно-командна система притаманна соціалістичному ладу, будь-якій тоталітарній державі з плановою економікою або навіть великій монополії заходу, не забезпечує якісного зростання підприємства по сучасному ринку і, якщо навіть ці організації виживають, не забезпечує задоволення від праці їх співробітників.

Звідси, розвитку нового особистісно-орієнтованому інноваційному виду управління немає альтернатив.

Зміни корпоративної культури повۥязані із змінами менеджменту, переважно технократичного на інноваційний, особистісно-орієнтований. Відомі два підходи до управління змінами. Зміни в менеджменті, в тому числі і в культурі можуть здійснюватись радикально, у вигляді великих стрибків, або поступово. У звۥязку з цим зазвичай виділяють революційну та еволюційну моделі. Першу модель ще інакше називають реінжинірингом, а другу – моделлю організаційного розвитку. При господарському реінжинірингу керівник є лідером і хазяїном процесу, а при організаційному розвитку - каталізатором змін, причому останній не завжди прискорює зміни, а частіше сповільнює їх.

Будь-які зміни відбуваються непросто, але зміни в культурі, а значить і в свідомості відбуваються повільніше і важче ніж, наприклад, у сфері техніки. Для значної зміни у свідомості, для повороту вектора ціннісних орієнтацій, наприклад, при переході від планової системи до ринкової, від „дикого капіталізму” до цивілізованого з високими соціальними гарантіями, вимагається не тільки багато років, а інколи і зміна поколінь. Тому для розвитку корпоративної культури майже завжди придатний тільки один шлях – еволюційний, шлях дрібних кроків та багатьох циклів.

Контрольні питання.

1. Сутність управління корпоративною культурою.

2. Технократичне та інноваційне управління.

3. Революційна та еволюційна моделі корпоративної культури.

Рекомендована література.

1. Євтушевський В.А. Корпоративне управління.- К.: Знання, 2006.-406с.

2. .Камерон.К. Диагностика и изменения организационной культуы\Пер. С англ. под ред. Андреевой И.В.- СПб.: Питер, 2001.-320с.

3. Корпоративна культура: Навч. посіб./під ред Хаєт Г.Л.- К.: ЦУН.-2003.-403с.

.

Заняття 14.

Детальний план свідомих змін корпоративної культури можна назвати планом розвитку корпоративної культури. Можна стверджувати, що з реалізацією плану якість корпоративної культури буде змінюватись згідно так званої S- подібної кривої зростання.

Спочатку йде навчання. усвідомлення формулювань корпоративної місії, основних принципів, зовнішніх атрибутів корпоративної культури співробітниками, потім спостерігається впровадження нової корпоративної культури (швидке зростання). Далі йде відпрацювання деяких деталей корпоративної культури (стабілізація зростання) і, нарешті, неминуче старіння корпоративної культури, відставання від найкращих світових зразків і вимог часу. Щоб запобігти старінню, зниженню ефективності корпоративної культури, необхідно вчасно розпочать розробку нового проекту. Все це означає, що робота над підвищенням корпоративної культури повинна бути не одноразовою, не епізодичною, а постійною. Для виконання разових робіт із розвитку корпоративної культури часто залучаються спеціалізовані організації або консультанти. Але для того, щоб виконувать цю роботу у великій організації, потрібно створити свій постійно діючий підрозділ. Для періодичного розгляду ходу робіт можуть організовуватись спеціальні комісії або ради. Корпоративна культура – це особливий обۥєкт проектування. Організація повинна планувати сама. І навіть такі делікатні питання, як ціннісні орієнтації, взаємовідносини співробітників, ставлення керівництва до людей, до поведінки. При цьому реалізація проекту повинна здійснюватись через самовдосконалення організації та її співробітників.

Встановлюються певні етапи роботи над розвитком корпоративної культури. Так, періодично, наприклад у 2-5 років розробляється і документально оформляється „Проект розвитку корпоративна культура”.

Розглянемо етапи проектування корпоративної культури:

1. Задання цілей.

Розповсюдженою помилкою багатьох проектувальників є уявлення про те, що цілі роботи зрозумілі і так. Насправді, це невірно. Над ними потрібно міркувати, аналізувати з огляду на вимоги середовища і часу.

2. Аналіз зовнішніх, внутрішніх умов.

Під зовнішніми умовами слід мати на увазі зміни таких факторів середовища, як політика та законодавство, стан економіки, конкретних ринків, інформатики та технологій. Під внутрішніми умовами маються на увазі зміни в самій організації (наприклад, її зростання, коректування структури у звۥязку із появою філій, приєднання інших організацій тощо.

Аналіз умов та цілей певною мірою доводиться проводити одночасно, бо часто саме зміна цих факторів диктує необхідність зміни вагомостей деяких властивостей, що складають якість корпоративної культури.

3. Аналіз стану корпоративної культури.

Важливим етапом передпроектного аналізу є проведення моніторингу корпоративної культури. Робота з моніторингу значно полегшується, якщо в організації існує постійно діюча група. Тоді аналітик здійснює спостереження ніби із середини організації, постійно спілкуючись із співробітниками, зіштовхуючись з того чи іншою поведінкою керівників та співробітників.

Проводиться акцентування. Анкета може містити закриті і відкриті питання щодо трудових цінностей, ступеня задоволення від їх реалізації в процесі праці в данні організації, оцінки колективізму, психологічного клімату тощо. Опитування або інші методи аналізу мають на меті виявити готовність співробітників до змін.

4. Планування змін корпоративної культури.

Документально це оформлюється шляхом коректування короткого Положення про корпоративну культуру організації, яка розглядається, затверджується на високому рівні, колегіально, наприклад, на правлінні акціонерного товариства.

Положення може містити такі розділи:

- загальні положення, де визначаються сутність корпоративної культури, її структура;

- корпоративна місія;

- основні принципи;

- символи організації;

- система ритуалів і свят;

- фірмовий стиль;

- стиль поведінки;

- система управління корпоративної культури.

Положення про корпоративну культуру – це швидше моральний кодекс, ніж юридичний документ. Тому права і обовۥязки співробітників, вимоги до професійних якостей персоналу, зокрема до керівників, не обовۥязково виноситься до Положення.

5. Планування змін менеджменту.

Серед управлінських факторів з корпоративною культурою найчастіше повۥязана сама концепція управління. Якщо співробітники організації і, насамперед, її перший керівник не погодяться зі зміною виду менеджменту, то про ніякий серйозний розвиток корпоративної культури не може бути й мови. Необхідно дати оцінку існуючого в даний час виду менеджменту і визначитись з напрямком пропонованих змін.

6. Розробка методів змін корпоративної культури і виду управління

Корпоративна культура – це, насамперед, система цінностей. Тому серед методів, які безпосередньо впливають на корпоративну культуру можна назвати психологічні методи, структурні зміни, кадрові зміни, організація праці, мотивація праці.

От, наприклад, психологічні методи. Це значить, що повинна бути пропаганда інноваційної діяльності в ЗМІ, на зборах, нарадах, засіданнях. Необхідно працювати над створенням ідеального образу інноваційного героя, реформатора. Високу ефективність мають груповий психотренінг та ділові ігри для розвитку інноваційних здібностей людей.