- •1. Основные понятия, термины, определения
- •2. Практические основы организационного проектирования
- •2.1. Общая сущность организационного проектирования, общие принципы построения организации и групп организаций
- •2.2. Возможные пути и механизмы построения организации и групп организаций
- •3. Подготовка организационного проекта создания группы организаций
- •3.2.1. Описание бизнес-процессов, выбор состава бизнес-единиц
- •3.2.2. Построение бизнес-модели организации, группы
- •3.3.1. Выбор организационно-правовой формы бизнес-единиц
- •3.3.3. Построение организационно-экономической структуры и финансово-правовой схемы
- •3.4.1. Выбор и построение организационной системы управления в организации или группе
- •3.4.2. Формирование подробного организационно-штатного расписания
- •3.5.1. Построение системы управления финансами (бюджетирование, внутренний и внешний финансовый учет, финансовый контроль)
- •3.5.2. Выбор программного комплекса - электронной базы данных
- •3.5.3. Технические средства поддержки
- •3.6.1. Финансовые потоки в проектируемой организации или группе
- •3.6.2. Оценка общей стоимости процесса организационного проектирования
- •3.7.1. Учреждение юридических лиц
- •3.7.2. Приобретения, слияния, присоединения юридических лиц
- •3.7.3. Корпоративные отношения
- •3.7.4. Общегражданско-правовые отношения
- •3.7.5. Трудовые отношения
- •3.7.6. Организация документооборота
- •3.8.1. Взаимоотношения собственников и наемных управляющих
- •3.8.2. Формирование команды, кадровая политика в организации, группе
- •Шкала Чарлза Хемпден-тернера и Фонса Тромпенара
- •3.8.3. Работа с внешними консультантами
- •3.10. Пример 1 (построение типового холдинга в сырьевых отраслях, тэк, металлургии)
- •3.11. Пример 2 (построение типового холдинга в машиностроении)
- •3.12. Пример 3 (построение типового холдинга в лесной отрасли)
- •3.13. Пример 4 (построение типового холдинга в агропромышленном секторе)
- •3.14. Пример 5 (построение типового холдинга в строительстве)
- •3.15. Пример 6 (построение типового холдинга в производстве и торговле)
- •3.16. Пример 7 (построение типового холдинга в финансово-банковском секторе)
- •3.17. Пример 8 (построение типового холдинга в сфере услуг: гостиничный, ресторанный бизнес, медицина, бытовые услуги)
- •3.18. Пример 9 (построение типового холдинга в шоу-бизнесе)
- •4. Теоретические и практические основы процессов реструктуризации (реинжиниринга) организации и групп организаций, подготовка проекта реструктуризации (реинжиниринга) организации или группы
- •4.1. В каких случая необходима реструктуризация - предпосылки реинжиниринга
- •4.2. Организационное проектирование и реструктуризация: сходства и различия
- •4.3. Первый этап - вводный анализ целей и задач функционирования организации или группы
- •4.4. Второй этап - описание и анализ бизнес-модели действующей организации или группы
- •4.5. Третий этап - описание и анализ организационно-экономической структуры действующей организации или группы
- •4.6. Четвертый этап - описание и анализ организационно-управленческой структуры действующей организации или группы
- •4.7. Пятый этап - описание и анализ действующих организационно-технических средств поддержки организации или группы
- •4.8. Шестой этап - описание и анализ действующей системы юридического обеспечения организации или группы
- •4.9. Седьмой этап - описание и анализ действующей системы кадрового обеспечения организации или группы
- •4.10. Восьмой этап - разработка практических мероприятий по совершенствованию организации или группы
- •4.11. Девятый этап - оценка общей стоимости процесса реорганизации
- •4.12. Пример 10 (организация и проведение процесса реструктуризации типового производственно-торгового холдинга)
- •5. Возможные сферы практического использования методов организационного проектирования
- •Заключение
- •Список литературы
4.6. Четвертый этап - описание и анализ организационно-управленческой структуры действующей организации или группы
Основные проблемы, вскрывающиеся в ходе реструктуризации предприятий при описании и анализе организационно-управленческой структуры (см. п. 3.4):
- штатное расписание не отвечает деятельности компании (много непонятных должностей, одни сотрудники перегружены, другие недогружены);
- нет четкого распределения обязанностей и управленческих полномочий (сотрудники не знают, чем они занимаются и кому подчиняются, организация или холдинг неуправляемы;
- переполнение штата (все имеющиеся операции можно было бы осуществлять при меньшем штате).
Перед тем как выработать действенные механизмы и пути устранения подобных проблем, необходимо в проекте реинжиниринга (реструктуризации) холдинга подробно описать и проанализировать действующую организационно-управленческую структуру рассматриваемого холдинга. Данную операцию можно проделать, руководствуясь методикой организационного проектирования по формированию организационно-управленческой структуры, схемы, подробно изложенной в п. 3.4 настоящего пособия.
Анализ сложившейся организационно-управленческой схемы действующего предприятия или холдинга должен проводиться в отношении:
- звеньев управления (например, в ходе анализа может выясниться, что в холдинге существует много ненужных и бесполезных должностей, способствующих только повышению бюрократизации и снижению управляемости компании или группы. Например, в различных компаниях распространена должность "старший вице-президент", которая не несет никакой смысловой, функциональной нагрузки. Если подобные должности создаются для "своих людей", "родственников", то лучше всех подобных работников сгруппировать и разместить в отдельную структуру, полностью обособленную от холдинга, не участвующую в управлении, а только существующую на полной дотации владельцев бизнеса. Если такие люди нужны, пусть не мешают управлению холдингом или фирмой);
- уровней соподчинения между звеньями управления (например, часто в компаниях сотрудники толком не знают, кто кому должен подчиняться и чьи указания в первую очередь выполнять. В российских компаниях в массовом порядке применяется двойное или даже тройное подчинение, когда один работник подчиняется одновременно нескольким руководителям, зачастую дающим диаметрально противоположные указания);
- структуры штатного расписания (например, часто штатные расписания во многих компаниях просто отсутствуют, высшие руководители иногда даже не знают, какие сотрудники работают в офисе, сколько их и т.д.).
После проведения описания и анализа организационно-управленческой структуры, можно выявить изъяны, которые мешают нормально работать холдингу, делая его инертным, излишне бюрократизированным, неуправляемым, но которые впоследствии можно устранить соответствующими организационными мероприятиями.
Таким образом, следующим этапом формирования проекта реинжиниринга выступает проведение подробного описания и анализа действующей организационно-управленческой структуры группы. Описание и анализ целесообразно проводить по аналогии с методикой организационного проектирования по формированию новой организационно-управленческой структуры создающейся организации или группы (подробнее см. п. 3.4 настоящего пособия).
Описание и анализ сложившейся организационно-управленческой схемы группы необходимо прежде всего проводить в отношении:
- количественного и качественного состава всех управленческих звеньев холдинга;
- уровней соподчинения между звеньями управления в холдингах;
- определения четкого организационно-штатного расписания с описанием его состава и требуемого для данной организации или группы количества штатных единиц;
- определения должностных обязанностей всех сотрудников.