4. Теоретические и практические основы процессов реструктуризации (реинжиниринга) организации и групп организаций, подготовка проекта реструктуризации (реинжиниринга) организации или группы

4.1. В каких случая необходима реструктуризация - предпосылки реинжиниринга

В предыдущих разделах были рассмотрены принципы и основные механизмы создания, проектирования "с нуля", т.е. совершенно новых, организаций и групп. В настоящем и последующих разделах мы рассмотрим принципиальные основы совершенствования уже созданной организации или группы. Если организация или группа (далее будем употреблять слово "группа") функционирует на рынке неэффективно, прибыль не растет, а иногда и падает, а также если группа уже доведена до состояния банкротства, то по опыту международной практики целесообразно прибегать к процедурам организационного совершенствования, реформирования группы с целью повышения ее прибыльности. По образному сравнению организационное проектирование выступает аналогично капитальному строительству нового здания "с нуля", а реинжиниринг - аналогично реконструкции уже построенного здания.

По мнению автора, в современной рыночной экономике, как в России, так и за рубежом, реинжиниринг компаний и групп компаний целесообразнее всего проводить в случаях:

- банкротства компаний;

- систематического падения прибыли (в течение трех лет) или ее отсутствия у компаний;

- постоянного дефицита оборотных средств;

- плохой управляемости организацией;

- активного роста компаний;

- резких изменений внешней среды бизнеса (смена политического режима, резкие изменения макроэкономической ситуации и т.п.).

В случае, когда группа находится в состоянии банкротства (не фиктивного), возникает необходимость применения не только комплексного реинжиниринга, но и проведения в первую очередь мероприятий антикризисного управления. К основным мероприятиям антикризисного управления на предприятиях-банкротах можно отнести:

- планирование, организацию и контроль всех бизнес-процессов (производство, реализация, транспорт и др.) в условиях банкротства (назначенного внешнего управления, работы с кредиторами и т.д.);

- подготовку комплексного плана реструктуризации производственных предприятий, включающего в себя: коммерческий план (маркетинг) - сбытовая программа; производственный план (реконструкция производственно-технологических мощностей, планы модернизации производства); финансового плана (финансово-правовые схемы, реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженностей, формирование интегрированного бюджета доходов и расходов с учетом всех предстоящих капитальных вложений); организационно-кадрового плана реконструкции предприятия (формирование организационно-штатной структуры, формирование команды);

- юридические сопутствующие процедуры по реорганизации (корпоративные вопросы, управление имуществом, отношения с кредиторами, оформление сделок по приобретению и др.);

- построение системы внутреннего учета и контроля - глубокий комплексный реинжиниринг (реструктуризация).

Вопросам антикризисного управления в настоящее время посвящено большое количество научных и практических работ, в связи с чем они в настоящем издании детально рассматриваться не будут.

В случаях, когда прибыль в компании не растет, а иногда падает, а также дефицит оборотных средств неуклонно растет, сбыт развивается слабо, склады чаще всего затоварены, поставщики требуют 100% предоплату за свое сырье, а покупатели покупают товар на условиях больших отсрочек, основные мероприятия реинжиниринга могут включать в себя:

- поиск причин, влияющих на прибыльность в данной компании;

- пересмотр и совершенствование организационной структуры (совершенствование организации производства и управления сбытом, анализ хозяйственных договоров с поставщиками и покупателями, совершенствование финансово-правовых схем, организационно-управленческой структуры, кадровой политики т.д.).

В условиях активного роста компаний (значительное увеличение оборотов, рост численности персонала, рост числа юридических лиц и т.д.), наиболее важными становятся: комплексный пересмотр, совершенствование, а иногда формирование новой адекватной организационно-экономической, управленческой структур, совершенствование производства и т.д.; кадровая политика.

Все указанные выше мероприятия, так или иначе, относятся к функциям реструктуризации, или реинжиниринга, концептуальные основы которого будут рассмотрены ниже.

Еще одной из немаловажных причин необходимости проведения реинжиниринга является процедура подготовки выхода организации или группы на международный фондовый рынок (IPO) или рынок первоначального публичного предложения акций.

Если собственники бизнеса приняли решение выйти на рынок IPO, то им нужно осознавать специфику западного менталитета и принимать соответствующие требования к характеристике участника рынка IPO, которые предусматривают:

1) наличие прибыли в течение минимум пяти лет;

2) наличие прозрачной организационно-экономической и организационно-управленческой структур компании;

3) публичность финансовой отчетности;

4) наличие современного парка основных средств и совершенных технологий, позволяющее высоко оценить внеоборотные активы компании;

5) наличие высококвалифицированного (по западным меркам) управленческого персонала (например, не менее 50% топ-менеджеров должны иметь степень МВА по управлению);

6) работа в инвестиционно-привлекательной отрасли (нефтегазовой, энергетической, металлургической, строительной, химической, лесной).

Если компания - будущий участник рынка IPO соответствует условиям 1 и 6, то все остальные условия могут быть выполнены путем поверхностного, или "косметического", реинжиниринга, цели и задачи которого сведутся к описанию организационных структур данной компании применительно к западным требованиям. Остальное уже неважно - компания несколько лет работает с прибылью, успешно развивается, а привести названия должностей, опубликовать финансовую отчетность особых технических и финансовых сложностей не представляет. Если же компания работает с убытками и постоянным дефицитом оборотных средств, то перед выходом на рынок IPO ей предстоит глубокий комплексный реинжиниринг, о котором говорилось выше, только с особенностями требований мировых стандартов (управления, отчетности и т.д.).

Подводя итог вышесказанному, следует обратить внимание еще на один важный аспект. Процессы реструктуризации (реинжиниринга) в принципе могут происходить:

- с изменением правовой природы реструктуризируемой организации или группы (в частности, путем слияний, присоединений, выделений, разделений);

- без изменения правовой природы реструктуризируемой организации или группы.

Необходимость использования специальных юридических процедур (слияний, присоединений, выделений, разделений) диктуется в основном результатами проведенного обследования реструктуризируемых организаций или групп при формировании проекта реструктуризации. Если по итогам такого обследования выясняется, что для совершенствования механизмов хозяйственной деятельности организации или группы необходимы слияния, присоединения, выделения или разделения, и это тщательно обосновывается в проекте реструктуризации, то сами механизмы слияний, присоединений, выделений, разделений могут быть реально эффективно реализованы на практике без особых специальных усилий, так как основной центр тяжести ляжет в этом случае на юристов и работников финансовых служб.

При этом подразумевается, что собственники будущих юридических лиц, которые могут появиться в результате слияний, присоединений, выделений, разделений, уже между собой обо всем договорились, а внешние консультанты совместно с топ-менеджерами и теми же собственниками уже наметили основные пути таких организационно-правовых преобразований. Сами же процессы слияний, присоединений, выделений, разделений требуют от юристов, внешних консультантов и аудиторов составления полного пакета юридических документов и его согласования в государственных органах (в том числе налоговых, финансовых, антимонопольных, органах государственной регистрации) в соответствии с действующим законодательством [19]. Выработать единый и четкий универсальный подход, позволяющий до обследования организации или группы определить, нужны ли слияния, присоединения, выделения, разделения или нет, просто невозможно. В каждом конкретном случае необходим анализ конкретной ситуации.

Например, если собственники двух различных крупных производителей, являющихся конкурентами на рынке по производству и реализации какого-либо вида продукции, договорились между собой о совместной деятельности в рамках одной новой организации под новой торговой маркой с объединенными активами, то очевидна необходимость проведения слияния.

Другой пример: если в процессе обследования выясняется, что в данной организации мнения владельцев (участников, акционеров) по поводу дальнейших путей развития бизнеса сильно различаются и, по сути, в организации или группе возникли две группы участников, акционеров с полярными точками зрения, то будет лучше, если компромисс найти не удастся. очевидно, что в этом случае следует провести разделение или выделение (в зависимости от количественного состава участников или акционеров по группам интересов, например: 50% на 50% - разделение, 20% против 80% - выделение и т.п.).