Лінійний тип організаційної структури управління підприємством

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього ком- плексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління. Сутність лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен виробничий під- розділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожен працівник під- розділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тіль- ки свого безпосереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізу- ється принцип єдиноначальності керівництва). Окремі спеціалісти допомагають ліній- ному керівнику збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяль- ність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'є-

кту не надають.

Така схема підпорядкування і звітності є основою лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам виробництва, між якими встановлюються прості та чіткі взаємозв'язки (рис. 3.3).

	ГЕНЕРАЛЬНИЙ КЕРІВНИК

І р і в е н ь

Лінійний керівник 1

ІІ р і в е н ь

Лінійний керівник 2

^В11 ^В12 ^В13

ІІІ р і в е н ь

^В21

^В22

^В23

в и к о н а в ц і в и к о н а в ц і

Рис. 3.3. Лінійний тип організаційної структури управління

У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми підприємствами, які здійснюють нескладне вироб- ництво (виготовляють однорідну продукцію) при відсутності широких зв'язків у коопе- рації. Переваги та недоліки даної структури управління представлені в табл. 3.3.

Таблиця 3.3

Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління

Переваги

Недоліки

Встановлення чітких і простих зв'язків між підрозділами. Єдність і чіткість розпоряджень. Узгодженість дій виконавців. Підвищення відповідальності керівни- ка за результати діяльності очолюваного підрозділу. Оперативність у прийнятті рішень. Отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, за- безпечених ресурсами. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

Високі вимоги до керівника, який по- винен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяль- ності, що, в свою чергу, обмежує його можливості щодо ефективного управ- ління організацією. Перевантаження інформацією, вели- кий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними орга- нізаціями. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління. Невідповідність зростаючим вимогам сучасного виробництва.