Модель р.Лайкерта

Р.Лайкерт розробив альтернативну систему, порівнюючи групи з високою про- дуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю в різних організаціях. Він вважав, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континууму за теоріями «Х» і «Y» Д.МакГрегора класифікувалися керівники груп з високою і низь- кою продуктивністю як керівники, зосереджені на роботі, та керівники, зосереджені на людині.

Керівник, зосереджений на роботі, насамперед піклується про проектування завдання і розробку системи винагород для підвищення продуктивності праці. Цей підхід заснований на прагненні керівника змусити підлеглих працювати так, щоб до- сягти максимальної продуктивності. Менеджери, що підтримують подібний стиль по- ведінки, вимагають суворого підпорядкування робочим розпорядкам, чіткого вико- нання поставлених завдань. Вони найчастіше автократичні у своїх рішеннях, вище за все ставлять правила, інструкції, процедури.

Всупереч цьому, найпершою турботою керівника, зосередженого на людині, є підлеглі. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом поліпшен- ня людських відносин: робить акцент на взаємодопомозі, дозволяє працівникам мак- симально брати участь у прийнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки. Він активно ці- кавиться нестатками підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їхнє

професійний зростання. При такому підході керівник приділяє особливої уваги взає- минам з підлеглими, підтримує атмосферу довіри. Колективи, очолювані таким керів- ником, відрізняються згуртованістю і гармонійністю.

Стилі управління

Таблиця 3.1

Стиль управління	Авторитарний	Демократичний	Ліберальний
Природа стилю	Зосередження влади і усієї відпові- дальності в руках лідера. Особисте вста- новлення цілей і ви- бір засобів їх досяг- нення. Вертикальна по- будова комунікацій- них потоків.	Делегування повно- важень з утриманням ключових позицій лі- дера. Прийняття рішень, розділене за рівнями на основі участі. Активне здійснення комунікацій в обох на- прямках.	Зняття лідером від- повідальності і зре- чення на користь ви- конавців. Надання групі мо- жливості самовряду- вання в бажаному режимі. Горизонтальна по- будова комунікацій- них потоків.
Сильні сторони	Надання переваги терміновості і поряд- ку, передбачуваність результату.	Посилення особистої відповідальності за на- слідки роботи через участь в управлінні.	Максимальне обме- ження втручання в управління лідера.
Слабкі сторони	Стримування індиві- дуальної ініціативи.	Втрата часу на розроб- ку і прийняття управ- лінських рішень.	Втрата напрямку руху і зменшення швидко- сті прийняття рішень без втручання лідера.

Р.Лайкерт зробив висновок, що стиль управління незмінно буде орієнтованим або на роботу, або на людину. Не зустрілося жодного керівника, який би сполучав ці полярні якості. Практичні дослідження також показали, що стиль керівництва, зосе- реджений на людині, майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності пра- ці. Як продовження своїх досліджень, Р.Лайкерт запропонував чотири базових сис- теми стилю лідерства:

• експлуатаційно-авторитарна;

• прихильно-авторитарна;

• консультативно-демократична;

• заснована на участі.

Керівників, віднесених до експлуатаційно-авторитарної системи, Р.Лайкерт опи- сує як автократів. Керівники, віднесені до прихильно-авторитарної системи, можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється за допо- могою винагороди, а в деяких випадках – за допомогою покарання. Керівники, відне- сені до консультативно-демократичної системи, виявляють значну, але не досить по- вну довіру до підлеглих. Важливі рішення приймаються керівником, але багато конк- ретних рішень приймаються підлеглими. Керівники системи, заснованої на участі в лідерстві, допускають групові рішення й активну участь працівників у прийнятті рі- шень. На думку Р.Лайкерта, вона є найдійовішою, оскільки керівники цілком довіря- ють підлеглим. Між керівником і підлеглими встановлюються довірчі взаємини. При- йняття рішень є децентралізованим, а спілкування – двостороннім і нетрадиційним.

Управлінська схема Блейка і Моутона відображає 5 основних стилів управ- ління, які представлені на рис. 3.2.

Вертикальна вісь цієї схеми відображає «турботу про людину» за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь відображає «турботу про виробництво» також за шкалою від 1 до 9. Стиль управління визначається обома цими критеріями. Зважаючи на таке ранжирування, можливим для здійснення є 81 (9 х 9) варіант застосування стилю управління. Безумовно, не можна чітко розмежувати стилі управління за наведеним підходом, тому Блейк і Моутон описали п'ять найбільш характерних позицій матриці:

СОЦІАЛЬНЕ УПРАВЛІННЯ (особлива увага до потреб лю- дини, дружня атмосфера в коле- ктиві, чітко регламентований темп роботи) [1,9]

КОМАНДНЕ УПРАВЛІННЯ (виконання роботи забезпечено зусиллями колективу, висока продуктивність праці та розвине- на система заохочення) [9,9]

ВИРОБНИЧО-СОЦІАЛЬНЕ [5,5] УПРАВЛІННЯ (успіх виробництва забезпечується ефек- тивним сполученням турботи про людей та наполегливими методами управління)

ПРИМІТИВНЕ УПРАВЛІННЯ (мінімум зусиль докладається для налагодження ефективного ви- робництва і турботи про людей) [1,1]

АВТОРИТАРНЕ УПРАВЛІННЯ (ефективність виробництва ви- ступає результатом жорсткого управління і обмеження прав ро- бітників) [9,1]

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

низька

ТУРБОТА ПРО ВИРОБНИЧИЙ ПРОЦЕС

висока

Рис. 3.2. Модель управління Блейка-Моутона

[1,1] – страх перед бідністю (примітивне управління). Керівник докладає мінімальних зусиль, щоб домогтися належної якості виконання робіт і тим самим уни- кнути звільнення. Ця позиція характеризує тип байдужого до підлеглих і процесу ви- робництва керівника. Вважається, що керівник завжди може звернутися за допомо- гою до стороннього експерта-фахівця. Такий спосіб керівництва допомагає уникнути конфліктів, безладу, створює сприятливі умови для роботи самого керівника. Крім то- го, він розширює діапазон нових ідей, втілюваних у виробництво. Зазвичай, керівник не є лідером, а просто обіймає відповідну посаду. Така позиція є нестабільною, тому найменші труднощі змушують переглядати стиль управління чи вимагають заміни самого керівника.

[1,9] – будинок відпочинку (соціальне управління). Керівник зосереджує ува- гу на розвитку доброзичливих людських взаємин, але мало піклується про ефектив- ність виконання виробничих завдань. Ця позиція характеризує керівників, що приді-

ляють особливої уваги потребам своїх підлеглих. За цією концепцією запорукою успі- ху є підтримка атмосфери довіри і взаєморозуміння в колективі. Такий керівник, як правило, користується прихильністю підлеглих. Плинність кадрів на підприємствах з таким стилем управління дуже низка, а рівень задоволення працею, навпаки, достат- ньо високий. Недолік цього методу управління полягає в тому, що зайва довірливість до підлеглих часто призводить до прийняття незважених рішень, за рахунок чого страждає виробництво. Підлеглі часто зловживають наданою довірою, нерідко праг- нучи замінити собою доброзичливого лідера.

[9,1] – авторитет підпорядкування (авторитарне управління). Керівник піклується про ефективність виконуваної роботи, але не приділяє належної уваги проблемам підлеглих. Ця позиція характерна для керівників, які за основу управління приймають турботу про виробництво і практично не зважають на соціальний добро- бут працівників. Вони вважають, що надмірне піклування про соціальні статки праців- ників веде до посередніх результатів, тому не допускають підлеглих до участі в при- йнятті управлінських рішень. Позитивними рисами такої концепції є високий рівень відповідальності, працездатності, організаторський талант, інтелект керівників. Між тим, керівник і його підлеглі постійно утримують дистанцію, завдяки чому відсутній прямий зв'язок і взаєморозуміння, а зберігається лише задовільний рівень групової дисципліни.

[5,5] – організація (виробничо-соціальне управління). Керівник досягає при- йнятної якості виконання виробничих завдань, знаходячи баланс ефективності і сприятливого для виробництва настрою працівників. Такий керівник вміло сполучає турботу про людей з турботою про виробництво, вважає компромісними у всіх випад- ках – кращі для підприємства рішення, які повинні прийматися керівником, але обо- в'язково обговорюватися з підлеглими. Позитивними рисами такої концепції є ста- лість, зацікавленість в успіху діяльності, нестандартність мислення, прогресивні пог- ляди. Однак, на жаль, прогресивність поглядів майже не поширюється на стиль управління, що не сприяє розвитку виробництва. Конкурентоспроможність підприєм- ства з таким стилем управління іноді залишає очікувати на краще, як, утім, і деякі сторони внутрішнього життя колективу.

[9,9] – команда (командне управління). Завдяки значній увазі до підлеглих і підвищення ефективності виробництва, керівник прагне до того, що підлеглі свідомо залучаються до досягнення цільової мети підприємства, що забезпечує належний робочий настрій працівників і їх високу продуктивність. Така концепція характеризує тип керівника, що однаково дбайливо відноситься як до людей, так і до очолюваного ним виробництва. На відміну від попередньої концепції, керівник прагне докласти ма- ксимум зусиль як у сфері соціальної політики, так і в самому виробництві. Причому найкращим способом зростання продуктивності праці і підвищення якості виготовлю- ваної продукції він вважає активне залучення підлеглих у процес прийняття рішень. Це дозволяє підвищити задоволеність працею всіх працюючих і врахувати найменші нюанси, що впливають на ефективність процесу виробництва.

Блэйк і Моутон виходили з того, що найефективнішим стилем управління була остання концепція, тому що такий керівник сполучає високий ступінь уваги до своїх підлеглих і продуктивності. Вони також вказували, що є безліч видів діяльності, де важко чітко й однозначно виявити стиль управління, але вважали, що професійна пі- дготовка і свідоме відношення до цілей дозволяє всім керівникам наближатися до командного стилю, тим самим, підвищуючи ефективність своєї роботи.