1.2. Поведенческие компетенции и компетентностный подход

В российской образовательной системе и системе развития персонала все более укореняется понятие «компетентностный подход». Компетентностный подход зародился в североамериканских Соединенных Штатах, первоначально он был сформирован в сфере профессионального отбора в качестве реакции на общераспространенную практику применения стандартных психометрических тестов способностей. Значимым событием послужила статья Д.Мак-Клеланда под названием «Тестировать компетентность, а не интеллект», после публикации которой в журнале «Американский психолог» в 1973 году компетентностный подход приобрел многих сторонников в разных образовательных структурах. С 1986 года данное направление получило официальную поддержку правительства в Великобритании, и концепция компетенций была положена в основу их национальной системы квалификационных стандартов.

Существуют определенные преимущества применения компетентностного подхода в развитии персонала.

Во-первых, данный подход позволяет более четко сориентировать процесс развития персонала на его конечные результаты, то есть результаты обучения должны быть описаны на языке компетенций, которые представляют собой совокупность знаний, умений и личностных качеств субъекта процесса обучения.

Во-вторых, для компетентностного подхода характерно сосредоточение на нормах, стандартах и критериях выполнения, т.е. такой подход позволяет смоделировать результаты обучения как нормы его качества, ориентируясь при этом на конкретные запросы той или иной организации. Компетентностная модель развития персонала, ориентированного на сферу профессиональной деятельности, не так жестко привязана к определенному объекту и предмету труда. Это обеспечивает мобильность специалистов в изменяющихся условиях рынка труда.

В-третьих, ориентация стандартов, программ развития персонала на результаты обучения делают получаемые специалистами организаций квалификации сравнимыми и прозрачными. Таким образом, компетентностный подход – это подход, который ориентирован на разработку дифференцированной системы понятий для описания и оценки того, что именно в процессе развития персонала подлежит формированию и развитию. В рамках компетентностного подхода процесс обучения сфокусирован на компетенциях, необходимых для конкретных специалистов конкретной организации, а также на методах их диагностики и оценки.

Существует большое количество определений компетенций. Но необходимо выделить одно, включающее в себя все основные компоненты.

Компетенции — это знания, умения, навыки, модели поведения и личностные характеристики, при помощи которых достигаются желаемые результаты (например, лидерство, коммуникации и пр.) [Базаров ,2007, С. 121]. Считается, что термин «компетенция» был впервые введен Уайтом в 1959 г., который определил компетентность как «эффективное взаимодействие (человека) с окружающей средой».

Выделяют много различных классификаций полезных для бизнеса областей, в которых необходимо развивать сотрудников. Одна из них подразделяет все корпоративные компетенции на две области: [Пригожин ,2008, С. 230]

Функциональные – профессиональную квалификацию, которая позволяет сотруднику выполнять свои функциональные обязанности. К этой сфере относятся функциональные компетенции, которые являются основой для профессионального выполнения технической части должностных обязанностей сотрудника.

Личностные – ценностные и этические установки, влияющие на принятие рабочих решений, а также другие личностные характеристики, определяющие поведение человека в той или иной обстановке. К этой сфере относятся поведенческие компетенции.

Проблемы с функциональной областью решаются быстрее, потому что, как правило, во всех компаниях существуют ясные требования к функциональным компетенциям, а, следовательно, их легко идентифицировать, оценить и подобрать необходимые для развития мероприятия. Даже если требования к функциональным компетенциям не прописаны формально, руководитель может сформировать достаточно правильное мнение о профессиональной квалификации сотрудника на собеседовании и в процессе испытательного срока. Более того, если профессиональная квалификация сотрудника не соответствует требованиям, это будет видно, так как он физически не способен выполнять свою работу качественно.

Функциональные компетенции могут быть более или менее одинаковыми в различных организациях и поэтому не могут быть отличительным признаком одной организации от другой.

С личностной сферой, которая состоит из поведенческих компетенций, возникают определенные трудности [Старобинский , 2007, С. 119]:

Во-первых, личностные компетенции формируются в течение всей жизни, начиная с рождения. Они превращаются в привычный стиль поведения и их очень сложно поменять.

Во-вторых, в принципе можно достаточно успешно выполнять свою работу, не обладая необходимыми личностными компетенциями. Например, специалист технической поддержки может починить сломанный компьютер, но при этом он может грубо общаться с пользователем, который в следующий раз будет оттягивать момент обращения к нему до последнего, приводя к более дорогостоящему ремонту.

В- третьих очень трудно выделить единые требования к личностным компетенциям, так как взаимоисключающие компетенции могут в различных ситуациях принести одинаковую пользу.

Для построения модели поведенческих компетенций, которыми должны обладать все сотрудники, необходимо учитывать очень большое количество факторов – стратегию организации, внешний и внутренний бизнес- контексты, личность первого лица и ключевых сотрудников, сложившуюся корпоративную культуру и т.д.

Необходимо выделить основные компетенции и соответствующие им поведенческие индикаторы сотрудников (кандидатов). Данные компетенции и индикаторы могут использоваться как при подборе персонала, так и при заполнении профиля вакансий, аттестации, ротации.

1. Стрессоустойчивость [Шекшня ,2007, С. 293]

Дает соответствующие ответы и поддерживает стандарты качества, несмотря на давление.

Держит эмоции под контролем при столкновении с конфронтацией и в состоянии поддерживать свою точку зрения перед лицом оппозиции со стороны руководителей, коллег по работе или непосредственных подчиненных.

В ситуации стресса способен сфокусироваться на важных моментах, а не вовлекаться в споры. Не теряет из виду главные цели и общие требования, несмотря на важные внешние факторы давления. Способен поддерживать концентрацию на работе и расставлять приоритеты. Поддерживает сдержанную точку зрения и принимает объективные решения, несмотря на давление со стороны коллег или руководства.

2. Гибкость

Изменяет свой подход или стиль под влиянием изменяющихся обстоятельств внутри команды.

Изменяет реакцию, чтобы инкорпорировать мнения других людей. Показывает желание адаптироваться к мнениям других людей, то есть склонен к компромиссам. Демонстрирует способность быстро изменять свой подход к управлению, когда ситуация того потребует. Способен эффективно реагировать на противоположные аргументы и /или новую информацию. Проявляет желание работать над заданиями за рамками принятого порядка, то есть отходит от своих первоначальных планов, но способен вернуться к ним, чтобы все действия были эффективно завершены [Шекшня ,2007, С. 294].

3. Влияние

Развивает ясное видение себя и своего участия в работе организации.

Определяет конкретные и измеримые цели, а также эффективно передает видение и цели. Вовлекает коллектив в разговоры с целью продвижения видения, достижения большей ясности и повышения общей ответственности. Помогает руководителям делать то же самое в организации.

4. Независимость [Шекшня ,2007, С. 296]

Стремится предлагать решения, которые не обязательно совпадают с мнением других в команде.

Принимает решения, не игнорируя полностью мнения других членов команды или непосредственных подчиненных. Стремится бросить вызов «установленному», «обычному» порядку действий, системам или процессам внутри команды. Готов следовать своей линии аргументов, несмотря на мнение вышестоящих или коллег по работе внутри группы. Готов бросить вызов мнению группы, если считает, что она идет в неправильном направлении или принимает неправильное решение.

5. Лидерство

Помогает другим определить, как лучше работать над заданиями. Проясняет цели, задачи и принимает на себя общую ответственность. Поощряет других к тому, чтобы они чувствовали в работе, признает новые идеи и выслушивает каждого. Мотивирует и поощряет подчиненных и коллег по работе и вселяет в них энтузиазм. Создает и доводит до других четкое понимание видения организации внутри команды или подразделения и демонстрирует приверженность этому видению. Действует как позитивная ролевая модель и демонстрирует приверженность ключевым ценностям организации и поощряет других то же самое. Подбирает и растит вокруг себя сильных лидеров [Шекшня ,2007, С. 295]. Создает вокруг себя пространство, в котором люди действуют вовлеченно, продуктивно и позитивно (эмоционально удовлетворены). Не боится потерять лицо. Формирует у подчиненных понимание, в каком направлении действовать с учетом организационного видения. Умеет вдохновить и заразить энтузиазмом других людей и обеспечить их готовность действовать в заданном направлении.

6. Генерирование и продвижение идей

Эффективно защищает собственные идеи и свое участие в работе организации. Использует полномочия генератора идей для расширения стратегического видения всей организации. Как генератор идей проявляет приверженность большим целям.

7. Планирование и организованность [Шекшня ,2007, С. 297]

Проясняет цели и задачи, которые должны быть выполнены, перед тем, как начать над ними работать, и обеспечивает, чтобы информация была понятна всем сотрудникам, включенным в процесс. Разрабатывает и доводит до членов команды ясный и последовательный план действий в соответствии с требованиями к заданию. Инкорпорирует планы в общие планы работ и принимает во внимание доступные ресурсы, время людей, финансы. При этом ресурсы привязаны к действиям плана. Отслеживает собственный прогресс и прогресс коллег в работе над заданиями, направленными к согласованным целям и стандартам работы. Делает изменения, когда это необходимо. Выполняет задания в срок в соответствии с установленными сроками достижения целей. Эффективно составляет планы и распределяет ресурсы для достижения краткосрочных и долгосрочных целей. Умеет быть адекватным ситуации и изменять план работы при необходимости. Умеет распределять ресурсы в соответствии с приоритетами. Быстро и точно определяет и расставляет приоритеты даже при наличии противоречивых планов и большого количества различных задач. Планирует работу таким образом, чтобы результаты достигались без авралов и нарушения баланса работы и личной жизни. Регулярный мониторинг выполнения всех принятых решений.

8. Тренинг

Разрабатывает и проводит тренинг, связанный со стратегическими организационными целями. Вовлекает участников, достигая намеченных целей тренинга. Может проводить тренинги, способствующие совершенствованию знаний, умений и навыков. Ясно излагает теоретические основы. Дает последовательные инструкции для отработки навыков.

9. Анализ и решение проблем [Шекшня ,2007, С. 298]

Демонстрирует ясный и системный подход к анализу данных. Может сделать «шаг назад» от деталей проблемы и определить ключевые вопросы. Определяет практические решения и направления действий, которые непосредственно направлены на решение ключевых проблем. Рассматривает все составляющие проблемы и определяет тренды, связи и риски. Объективно рассматривает информацию и способен оценивать различные точки зрения. Точно интерпретирует информацию и приходит к логическим заключениям. Принимает логические и рациональные решения, основанные на тщательном анализе доступных фактов. Собирает всю необходимую информацию для понимания сложных проблемных ситуаций. Анализирует проблемы и оценивает риски. Выявляет причины сложившейся ситуации. Предлагает четкое, логичное и реализуемое на практике решение.

10. Умение убеждать других в устной коммуникации

При принятии решений принимает во внимание аудиторию и то, каким образом лучше позиционировать идеи или убедить других в своей точке зрения. Представляет идеи, а также факты в структурированной, логичной, ясной и последовательной манере. Может использовать визуальные средства для поддержки своей точки зрения. Представляет факты в спокойной, уверенной, профессиональной и внушающей доверие манере. Излагает мысли и факты ясным и доходчивым способом. Умение «продавать свои идеи», быть вовлеченным и вовлекать других [Шекшня ,2007, С. 299]. Демонстрирует способность внимательно и с интересом слушать собеседника. Влияние без манипуляции. Демонстрирует способность искать и находить наиболее эффективные способы коммуникации.

11. Работа в команде

Активно побуждает других вносить свой вклад и поддерживает их в этом. Пытается внести гармонию и взаимопонимание.

С охотой помогает другим в преодолении препятствий или в достижении ими их согласованных целей. Идентифицирует себя с группой и демонстрирует озабоченность общим успехом, а не своим личным успехом. Делится своими знаниями, навыками и опытом для общей выгоды команды. Добровольно принимает на себя обязанности в команде, чтобы помочь успеху группы в достижении общих целей.

12. Инициативность

Использует возможность инициировать любые необходимые и полезные изменения в направлении действий команды.

Выдвигает значимые и практические решения или предложения для команды. Задает вопросы чтобы понять проблемы, беря на себя инициативу по поиску новых решений, которые могут принести выгоду коллегам или непосредственным подчиненным. Находит способы преодоления любых препятствий, которые возникают, чтобы достичь обоюдовыгодных решений для себя и команды. Находит возможности вне своей области обязанностей, которые могут быть полезными ему и команде.

13. Мотивация к работе [Шекшня ,2007, С. 297]

Демонстрирует желание выполнить работу с максимальными результатами, которые позволяют его способности. Демонстрирует энтузиазм и берет на себя ответственность за улучшение результатов работы. Подталкивает себя к тому, чтобы выполнять работу с максимально высокими стандартами. Отслеживает и оценивает результаты собственной работы с тем, чтобы обеспечить высокие стандарты качества выполняемой работы. Определяет и использует открывающиеся в работе возможности, чтобы достичь целей карьеры.

14. Ориентация на клиента

Стремится к тому, чтобы он сам и его команда вставали на место клиента при принятии решений по клиентскому сервису. Вступает в диалог с клиентом или конечным пользователем в попытке удовлетворить его ожидания и побуждает свою команду делать то же самое. Идентифицирует всех заинтересованных лиц как внутри, так и вне организации, просит их предоставить обратную связь и действует на ее основе. Пытается превысить ожидания клиентов, если это выполнимо. Немедленно предпринимает действия, чтобы восстановить отношения с клиентом, если он выражает недовольство сервисом, предоставляемым его командой.

15. Достижение результата

Обладает самомотивацией на достижение результата. Достигает целей в заданные сроки, сохраняя высокое качество работы. Ориентирован на наиболее эффективное использование ресурсов. Оценивает полученные результаты и ищет возможности для непрерывных улучшений в работе.

16. Построение отношений [Шекшня ,2007, С. 295]

Успешно устанавливает контакт с другими людьми. Создает атмосферу доверия и взаимопонимания. Системно интересуется ситуацией в смежных бизнесах, ставит перед собой как задачу. Практикует открытый, искренний стиль общения, готовность к партнерству, сотрудничеству, диалогу. Четко определяет и принимает во внимание точки зрения, мотивы и интересы коллег и клиентов.

17. Управление изменениями

Инициирует изменения. Помогает другим приспособиться к нововведениям. Демонстрирует способность эффективно действовать в условиях неопределенности. Демонстрирует гибкость и способность быстро адаптироваться к новым обстоятельствам. Демонстрирует способность брать на себя ответственность за проводимые изменения.

18. Принятие решений

Берет на себя ответственность, разъясняя, кто принимает решения. Эффективно использует в принятии решений несколько стилей, например, совещательный, делегирующий или консенсу [Шекшня ,2007, С. 300]. Исполняя роль принимающего решения, может твердо сказать «да» или «нет», не утратив контакта с коллективом.

19. Стратегическое мышление [Шекшня ,2007, С. 300]

Учитывает последствия и открывающиеся возможности при принятии решений. Смотрит на развитие «с высоты вертолета» - понимает траектории движения (динамику рост во времени). Демонстрирует понимание того, как деятельность его отдела/подчиненных связана с деятельностью организации в целом. Принимает текущие решения с учетом стратегических целей. Видит варианты решения для одной ситуации, не боится нестандартных решений. Понимает цельную картину. Видит отдельные функции из перспективы целого. Может оценить внешние и внутренние факторы, которые влияют на производительность организации и ее результаты. Постигает деловые задачи и принципы работы организации.

20. Коммерческое мышление

Нацелен на постоянный поиск резервов для повышения эффективности работы. Выходит с предложениями, оптимизирующими деятельность компании и своего подразделения. Бизнес-интуиция, точный выбор правильных рыночных тенденций, умение быть в потоке. Способность оперативно разрешать конкретные практические проблемы с помощью конкретных практических действий [Шекшня ,2007, С. 301]. Способен видеть нестандартные варианты решения проблем, находит оригинальные, не имеющие аналогов варианты генерировать различные идеи.

21. Фасилитация совещаний

Эффективно проводит совещания. Разрабатывает повестку дня, выстраивает приоритеты для рационального использования времени. Фасилитирует дискуссию, добиваясь максимального сотрудничества. Помогает членам группы определять ключевые потребности, разрабатывать идеи и планы действий. Использует разнообразные методы групповых процессов для достижения эффективного вовлечения, ведущего к слаженности в работе (синергетическому эффекту) и продуктивным результатам.

22. Продвижение обсуждений

Разъясняет параметры дискуссии для достижения их максимальной эффективности.

Помогает всем членам коллектива быть услышанными и говорить друг с другом напрямую. Ищет «лежащую на поверхности» информацию и разрешает стереотипность мышления [Шекшня ,2007, С. 302]. Обращается к сути проблем. Говорит о трудных вопросах. Занимает изучающую позицию в обсуждении.