Б. Гаврилишин. Залишаюся українцем

Частина V. УКРАЇНА

211

словлені публічно. Було особливо приємно, коли після пресконференції в обласній газеті “Ленінська молодь” з’явилась дуже позитивна стаття про мене під заголовком “Феномен Гаврилишина”.

УПочаєві є відомий монастир і церква, де ми відвідали службу. Після служби відбулася зустріч з настоятелем. Він дуже тепло нас привітав і сказав, що буде чудово, якщо ми завітаємо знову. На це я одразу відповів: “Пане настоятелю, ми обов’язково так зробимо, як тільки ви почнете читати проповіді українською, а не російською мовою”.

УЯлті для нас було заброньовано номери в готелі “Ялта” — величезній будівлі з просторою їдальнею, концертним залом і танцмайданчиком. Натомість номери були дуже маленькі. Однак це не заважало

людям збиратися в одній з маленьких кімнат, їсти чорний

хліб, помідори, цибулю і, звісно ж, пити горілку та співати. Ми, українці, робимо на “відмінно” не так багато речей, але беззаперечно вміємо відмінно співати й танцювати.

Хоча б куди ми їхали, нас супроводжувала жінка середнього віку, Ірина, яка займалася бронюванням готелів, ресторанів, залізничних білетів, та чоловік, який був чи то капітаном, чи майором КДБ. Він стежив за кожним нашим кроком, був присутній на всіх моїх лекціях і навіть на приватних зустрічах. Очевидно, він мав звітувати, що саме ми обговорювали, і, можливо, не дати мені можливості завдати занадто великої політичної шкоди. Він знов супроводжував нас, коли ми повернулись до України через кілька місяців. Позитивним у цьому “янголіохоронцеві” було те, що, можливо, сам того не усвідомлюючи, він був

Богдан Гаврилишин. Залишаюсь українцем

212

навернений до ідеї незалежної України, як розказали нам дві його дочки під час телефонної розмови два роки потому, коли він вже пішов із КДБ.

Заснування інституцій

МІМ–Київ

Під час перших двох подорожей до Києва я спостерігав, слухав, вивчав, зустрічався з людьми й налагоджував контакти. З третього візиту став більш активним. Мене запросили до інституту зі спеціальними програмами для вищих керівних кадрів уряду, включно з заступниками міністрів. Я прочитав лекцію викладацькому персоналу з 25 осіб на тему розроблення навчальних програм: визначення мети навчання, розроблення належного розкладу, добір методів викладання, що відповідає категоріям матеріалу, який вивчається, тобто знанням, налаштованістю і навичкам. Після лекції ректор того інституту сказав: “Ви, очевидно, володієте великими знаннями і досвідом викладання в багатьох країнах у сфері освіти адміністративних кадрів. Ми тут намагаємось викладати основи менеджменту людям, які працюють в установах, метою яких є не отримання прибутку, а складання бюджетів, структурування організації та управління людьми. Багато основних принципів і методів менеджменту такі самі, як і в сфері бізнесу. Чому б вам не стати на чолі інституту й вирішувати, що саме викладати, кому і як?” Це була дуже приваблива пропозиція. Будівля інституту була дуже гарна, простора та вигідно розташована, тож спокуса пристати на пропозицію була велика. Однак я цього не зробив, тому що не хотів опинитись у позиції підпорядкованості уряду.

Повернувшись до Женеви, я підготував невеличку пропозицію стосовно створення Міжнародного інституту менеджменту в Києві. У цьому мені допоміг Г’ю Фолкнер, колишній міністр федерального уряду Канади, який рік працював у Міжнародному інституті менеджменту в Женеві як “директор на стажуванні”. Ідея полягала у створенні інституту — спільного підприємства МІМ–Женева та Інституту економіки Академії наук України. Тоді президія НАН України могла затвердити рішення без звернення до Ради міністрів та отримання її дозволу на створення такого інституту. В іншому разі Раді міністрів довелося б

Частина V. УКРАЇНА

213

На зведенні нової будівлі МІМ–Київ. 2002 р.

звертатися до Москви, а Москва відповіла б або “ні”, або що “подібний інститут потрібно відкривати в Москві, а не в Києві”. У грудні 1988 р. я знову повернувся до Києва.

За порадою професора Олега Білоруса, який багато років працював у Женеві в складі Європейської економічної комісії Об’єднаних Націй, я представив пропозицію на розгляд президії Академії наук під головуванням Бориса Євгеновича Патона. Я попросив Олега Білоруса перекласти мій документ українською. Коли мені принесли документ, перекладений російською, я сказав Білорусу: “Я не піду на зустріч з Патоном з документом на російській мові. Патон — президент української Академії наук”. Тоді пропозицію переклали українською, і ми з Білорусом відвідали офіс Бориса Патона. Він сидів за столом для нарад в оточенні членів президії Академії. Патон привітав мене словами: “Богдане Дмитровичу, я чув, що ви дуже любите Україну”. На що я відповів: “Я люблю увесь світ, але особливо Україну, бо це моя Батьківщина”. Ми сіли за стіл і протягом півтори години вирішили:

•створити Міжнародний інститут менеджменту у Києві (МІМ– Київ) як спільне швейцарсько-українське підприємство МІМ–Же- нева з Інститутом економіки при Академії;

Богдан Гаврилишин. Залишаюсь українцем

214

Засновники МІМ–Київ

•я мав дати 500 000 доларів США та бібліотеку літератури з менеджменту з МІМ–Женева;

•Академія інвестує 600 000 карбованців;

•створити наглядову раду, в складі якої будуть українці та іноземці різних національностей, зацікавлені в освіті у галузі управління й здатні допомогти порадою, міжнародними зв’язками та фінансуванням;

•Олег Білорус призначається директором інституту.

Втілення рішень відбувалось повільніше: готували статути, давали їх на затвердження і, що найважливіше, реєстрували в Київському управлінні Міністерства фінансів УРСР. Цей процес тривав до 7 серпня 1989 року. Після того події розвивалися швидше. Протягом чотирьох місяців стіни в одному крилі будівлі Академії державної служби було зруйновано, натомість побудували нове приміщення — з аудиторіями, офісами, меблями, комп’ютерами, бібліотекою; викладачів прийнято, першу групу кандидатів на отримання ступеня MBA набрано. 2 січня 1990 року почалася перша програма MBA. Той факт, що все це вдалося реалізувати, став сенсацією. Навіть у газеті “Известия” тоді ж була опублікована стаття, в якій говорилось: “Якщо ви бажаєте навчитися чогось про управління бізнесом, вам необхідно їхати до Києва”.

Частина V. УКРАЇНА

215

Біля центрального входу в МІМ–Київ

За два наступні десятиліття в інституті було три директори: професор Олег Білорус, який потім став послом України в США, Андрій Масюк із США та Богдан Будзан, колишній директор Міжнародного фонду “Відродження”. Далі президентом був Юрій Полунєєв, а нині очолює Ірина Тихомирова. МІМ–Київ пройшов різні етапи розвитку протягом довгих років у різних орендованих приміщеннях, що не повністю відповідали його потребам. На цей час він займає власну будівлю, з найсучаснішим обладнанням, висококваліфікованим персоналом та спектром різноманітних програм:

•MBA;

•MBA для управлінського персоналу вищої ланки;

•MBA “Сучасний менеджмент в охороні здоров’я”;

•МВА в ІТ-менеджменті;

•Міні-MBA;

•PMD “Управління фінансами”;

•PMD “Маркетинг”;

•PMD “Управління персоналом та організаційний розвиток”;

•Доктор бізнес-адміністрування (DBA);

•Спеціальні корпоративні програми.

Богдан Гаврилишин. Залишаюсь українцем

216

2009 року двадцяту річницю офіційного створення МІМ–Київ відсвяткували стильно і помпезно. Святкування відбулось у виставковій будівлі на східному схилі річки Дніпро. З короткими промовами виступили Віталій Гайдук і я, деякі випускники зробили свої презентації, на сцені виступали чотири найкращі сучасні українські групи, зокрема “Океан Ельзи” Славка Вакарчука. Було організовано частування для 1320 гостей, з яких 1200 — випускники. За святкуванням спостерігали сотні випускників, учасників різних програм того року, на великому екрані, встановленому ззовні на будівлі. Свято засвідчило, що МІМ перетворився на справді велику ефективну інституцію. Коли я ходив від столу до столу, щоб перекинутись кількома словами з випускниками різних років, всі вони повторювали дві фрази: “Ми вивчили не тільки різні аспекти, методи, технології управління. Що найважливіше — навчання в МІМі змінило наше життя, розширило наші уявлення, погляди на життя, те, як ми дивимося на бізнес і менеджмент”. Вони також додавали: “Наша країна та особливо її уряд функціонують не дуже ефективно, і тому, маючи понад 4500 випускників інституту, ми маємо придумати, як усі разом можемо вплинути на уряд, його політику, його роль в економіці й стосунки з бізнесом”. Коли я їх слухав, мені згадалося, чому саме прагнув створити цей інститут, і в мене виникло гарне відчуття, що принаймні ця місія була досягнута.

AIESEC

Пропрацювавши близько трьох десятиріч у складі Міжнародної наглядової ради AIESEC (Міжнародної асоціації студентівекономістів), я вважав, що варто посприяти її заснуванню і розвитку в Україні. AIESEC має на меті розширити коло інтересів та світогляд своїх членів для того, щоб вони зрозуміли головні проблеми, які існують як у країнах їхнього походження, так і на глобальному рівні, а також розвивати їхні лідерські якості. Національні представництва AIESEC існують у понад 100 країнах, до них належать майже 50 000 осіб на всіх континентах.

У 1989 р. мені порекомендували студента Київського університету як людину, яка здатна дати старт цій організації. На жаль, він більше цікавився більярдом, ніж програмою AIESEC, тому стартували ми повільно. 1994 року відбулася зустріч AIESEC у Києві. Кілька студенток проявили рішучість і взяли на себе місію розвитку організації. Особливо добре мені запам’яталась Олександра (Саша) Бакланова з Луганська,

Частина V. УКРАЇНА

217

яка говорила чудовою українською мовою та відмінною англійською. Через кілька років філії AIESEC існували вже в більш ніж десяти університетах. Вони організовували місцеві, регіональні та всеукраїнські зібрання й тренінги. Я брав участь у деяких із цих подій, виступав на різні теми, допомагав їм мислити сміливіше.

Я був щасливий головувати на Глобальній тематичній конференції AIESEC у Базелі, Швейцарія, в червні 1997 р., де виступали кілька промовців світового масштабу та були присутні чотири сотні членів AIESEC із різних країн. Я особливо пишався тим, що четверо з них прибули з України і працювали дуже активно.

Суттєво допомогло процвітанню AIESEC в Україні те, що на міжнародній зустрічі в Барселоні делегація з України за підтримки Христини Батрух отримала офіційний статус AIESEC–Україна. До цього моменту вважалося, що вона була філіалом AIESEC–Росія. Сотні студентів пройшли через AIESEC, її випускники залишаються відданими ідеям організації. Я мав змогу в цьому переконатися 2009 року на святкуванні 15-ї річниці заснування AIESEC у Києві. Було приємно, що кілька сотень випускників і тодішніх членів організації вважають мене “хрещеним батьком” організації. А ще важливішим є те, що вже кілька років поспіль AIESEC–Україна визнана міжнародною штаб-квартирою організації у Брюсселі найефективнішою з усіх крайових організацій AIESEC у світі. Свідченням такого стану стало призначення на початку 2011 р. Тетяни Михайлюк виконавчим директором організації AIESEC International.

Міжнародний фонд “Відродження”

У листопаді 1989 р. Римський клуб запросив Джорджа Сороса прочитати лекцію про нові фінансові інструменти та світовий фінансовий ринок на річній конференції в Ганновері, Німеччина. Після зустрічі ми з паном Соросом опинилися поруч за столом під час вечері, організованої міністром-президентом Нижньої Саксонії для виконавчого комітету Римського клубу і Сороса. Ми почали з ним жваву розмову. Він спитав про моє коріння. Коли сказав, що я українець, Сорос одразу ж відреагував: “О, антисеміт!” — Я різко спитав: “Чому це? Чи в мене так на лобі написано?!.” — На що він сказав: “Ну, під час війни група угорських євреїв зазнала утисків в Україні”.

Все ще лютий, я сказав: “Ви знаєте, в історії проти євреїв в Україні були вчинені набагато гірші речі. Відбувалися великі погроми, коли

Богдан Гаврилишин. Залишаюсь українцем

218

гетьманом був Хмельницький. Чи ви коли-небудь замислювались над тим, чому такі речі відбувалися, чи ви просто вважаєте, що всі євреї — святі, а українці — просто дияволи? Як ви, напевно, знаєте, за польського володарювання та царського режиму євреям заборонялося володіти землями в Україні. Однак багато хто з них були розпорядниками земель відсутніх власників, інші володіли корчмами, в яких українські селяни чи кріпаки пропивали свої незначні статки. Легше було викликати гнів і ненависть до євреїв, через яких вони страждали, ніж до землевласників, яких вони ніколи не бачили”.

Далі відбулася відкрита розмова з деякими зіткненнями поглядів, але вона підкріплювала взаємну повагу, що стала основою наших майбутніх взаємин. Джордж Сорос розповів про діяльність свого фонду “Культурна ініціатива” у Москві й спитав, чи варто створити філію цього фонду в Києві. Я відповів, що вже запізно, і якщо він бажає зробити щось в Україні, це має бути окрема фундація в Україні, бо Україна, мабуть, стане незалежною дуже скоро. Сорос запитав мене, чи погоджусь я створити таку фундацію і стати її головою. Я погодився. Віе пообіцяв надати необхідне фінансування. Його бажання це зробити зміцніло після зустрічі у Нью-Йорку з Іваном Дзюбою — видатним літературним критиком, скромною та дуже принциповою людиною.

Міжнародний фонд “Відродження” (МФВ – Україна) було створено під час засідання у Києві 1990 року з представниками різних українських організацій. Це були Юрій Щербак з організації “Зелений світ”, Павло Мовчан з “Просвіти”, Борис Олійник з “Фонду культури”. Вони стали співзасновниками й членами ради директорів МФВ. Іван Дзюба, Дмитро Павличко, Володимир Василенко, Валерій Мещеряков, Володимир Савельєв, Сергій Конев, Ігор Юхновський та Валентин Симоненко — добре відомі особистості — також приєдналися до ради.

Спочатку спектр роботи фундації був обмежений, але за часів керівництва двох директорів — Валерія Грузіна й Богдана Будзана її діяльність стала стрімко розвиватись. Фундація допомогла тисячам людей, сотням груп і десяткам інституцій. Програми, такі як “Трансформація класичних мов та літератури”, у рамках якої було написано й опубліковано більше ста нових підручників, або “Перепідготовка військових”, яка допомогла 30 000 офіцерів і сержантів перепрофілюватися на цивільні посади, були серед дуже очевидних результатів роботи фундації.

У жовтні 1996 р., перебуваючи в Києві, Сорос заявив, що МФВ був однією з найкращих фундацій мережі з понад 40 фондів цього типу, які він фінансував. Річний бюджет МФВ становив 10,5 мільйонів доларів

Частина V. УКРАЇНА

219

США, додаткових 7 мільйонів було витрачено на безпосередню підтримку спеціальних програм та інституцій в Україні.

Наприкінці 1997 р. стали виникати певні труднощі. Для Сороса я був “українським патріотом”; це, мабуть, означало, що я не зовсім об’єктивний, тоді як деякі члени виконавчого комітету, які ставились до ситуації в Україні та в фундації критичніше, стали, на його думку, більше вартими довіри. Виникла напруженість між членами виконавчого комітету і виконавчим директором В’ячеславом Покотилом, яка закінчилась безпідставним звільненням останнього з посади.

Джордж Сорос досить песимістично ставився до можливого фінансового колапсу України з огляду на світову фінансову кризу, тоді як я дивився на ситуацію більш оптимістично, тому що мені хотілося вірити у її краще майбутнє. З огляду на це я пішов з посади голови наглядової ради Міжнародного фонду “Відродження” у червні 1998 р. з надією, що фундація продовжить добру справу. Маючи шість представництв та компетентний і відданий справі персонал, організація, здавалося, могла б і далі працювати ефективно й навіть розширюватись. Однак цього не сталося. Сорос вирішив урізати бюджет фундації до 5 мільйонів доларів вже на 1999 рік. МФВ має шляхетну місію, він досяг значних звершень. Я й багато інших людей в Україні вдячні Джорджу Соросу за фінансування МФВ у минулому й за підтримку, яку організація отримає у майбутньому.

Міжнародний центр перспективних досліджень — МЦПД

У 1990 р. не існувало жодної установи для об’єктивного аналізу та пропозицій політики уряду й адміністрації, потреба в якій була очевидна. За рахунок фінансування від Сороса я створив МЦПД. Я взяв на роботу співробітника з докторським ступенем з економіки та наукового співробітника. Ця маленька установа працювала погано. З часом вона робила лише те, що вимагав Роман Шпек, який став керівником Фонду держмайна. Це була корисна робота для цієї установи, але її масштаби були дуже обмежені.

У 1994 р. Віра Нанівська стала керівником і відродила або скоріше організувала й запустила справжній центр перспективних досліджень зі значним фінансуванням з фонду “Відкрите суспільство”. Вона працювала у Світовому банку в Москві, згодом у Києві й у неї були ноу-хау у сфері аналізу, різних варіантів політичних рішень. Я був головою

Богдан Гаврилишин. Залишаюсь українцем

220

наглядової ради інституту, членами якого стали працівники Національного банку, Міністерства економіки, кваліфіковані економісти, кілька бізнесменів. Відновлений Центр одразу ж почав працювати дуже ефективно. Існувало кілька виняткових факторів, які робили інститут продуктивним, ефективним, через що він швидко здобув визнання й повагу: Віра Нанівська взяла на роботу дуже молодих людей, вчорашніх випускників з економічною, політичною та іншою освітою, і поклала на них як на керівників різних проектів велику відповідальність. Деякі проекти були маленькими, короткостроковими та з невеличким бюджетом. Інші, як, наприклад, європейська інтеграція, тривали понад десятиліття і, відповідно, мали дуже великий бюджет. Другою складовою стало те, що місія Центру змінилась. Вона полягала не лише в підготовці пропозицій для різних міністерств, а й у спробі передавати ноу-хау — із залученням людей з різних галузей уряду та адміністрації до участі у проектах, рекомендації яких вони намагалися втілити в життя. Центр розпочав випуск серії публікацій, наприклад “Індекс довіри споживачів”,

зметою якомога ширшого розповсюдження знань. Третьою особливою рисою стали відкриті зустрічі наглядової ради. Люди, зацікавлені в роботі Центру, могли приходити на її засідання, слухати звіти, брати участь в обговоренні. Вони не могли лише брати участь у голосуванні

зприйняття фінансових звітів, бюджету тощо. Цікаво, що наші засідання регулярно відвідували кілька послів з різних країн, і, таким чином, робота Центру ставала відомою ряду представникам закордонних урядів або установ, подібних до МЦПД.

Яопишу одне з засідань ради, яке добре демонструє, як саме функціонував Центр. Головними питаннями на порядку денному були десять поточних проектів, представлених десятьма керівниками проектів. На все це було виділено тридцять хвилин часу, тобто кожний керівник проекту мав рівно три хвилини на презентацію. Особисто я сумнівався в тому, що це можливо. Але їм вдалося. Кожен з керівників без зайвих вступних слів продемонстрував на екрані один слайд з трьома реченнями українською мовою зліва та англійською справа. Це був опис мети проекту, використаних методів або підходів та очікуваних результатів. Презентації закінчились рівно за тридцять хвилин. Керівникам проектів було на вигляд не більше 25 років. Всі учасники засідання ради були вражені й зрозуміли, які саме люди формуватимуть українську політику через два десятиліття.

У 2006 р., після двадцяти років роботи на посту голови, я захотів скласти повноваження, і, на щастя, Александер Кваснєвський, колиш-