Б. Гаврилишин. Залишаюся українцем

Частина ІV. ДУМАТИ ГЛОБАЛЬНО, ДІЯТИ ЛОКАЛЬНО

181

Основні доповідачі на 18-му Світовому конгресі з менеджменту. Нью-Делі, Індія, 5–8 грудня 1978 р.

основної мети їхнього візиту й сказав: “Якби ви погодилися створити школу в Делі, подібно до вашої, ми б профінансували її створення і діяльність”. Я зауважив, що в Делі неможливо створити таку саму міжнародну школу, як у Женеві. Проте я мав бажання створити школу, тому одразу сказав, що Прем Панді був би чудовим її директором. Він добре знав МІМ–Женева, був досвідченим менеджером та мав

Богдан Гаврилишин. Залишаюсь українцем

182

18-й Світовий конгрес з менеджменту. Нью-Делі, Індія, 5–8 грудня 1978 р.

винятково добрі контакти в Індії. Гвенка і Кайтан погодились, але попросили мене стати головою наглядової ради школи, яку ми назвали Міжнародний інститут менеджменту – Індія. Уся ця дискусія тривала не більше півгодини і потім нам залишилось просто зробити те, про що ми говорили.

Я обговорив наше рішення з кількома своїми коллегами, зокрема з індійським професором Віджаєм Джоллі, випускником програми DBA (Доктор бізнес-адміністрації) Гарвардської Бізнес-Школи, який був першокласним викладачем стратегії. Ми вирішили, що найкращим початком буде створення “даху”, а не фундаменту, як це робила більшість шкіл: вони починали з магістерських програм для студентів, які щойно випустилися з університетів, потім впроваджували програму МВА і врешті вводили програми для середнього та вищого керівництва. Тільки МІМ–Женева зміг запустити програму для топ-менеджерів у 1969 р., а потім для членів наглядових рад у 1979 р., цим збудувавши свій “дах”.

Ми швидко спроектували триденну програму на тему “Формування довгострокової стратегії та впровадження її у демократичних країнах”,

Частина ІV. ДУМАТИ ГЛОБАЛЬНО, ДІЯТИ ЛОКАЛЬНО

183

Професор Пітер Ріц, директор МІМ–Індія Прем Панді, Лені Гаврилишин, Соня Панді. Делі, Індія, 1983 р.

яка мала б проходити в Агрі. Ми вирішили присвятити її питанню — чому впровадити довгострокову стратегію легше у Швейцарії з її послідовною політикою, адже країною управляють на засадах консенсусу, ніж в Об’єднаному Королівстві чи Канаді, тому що там досить короткі виборчі цикли й постійна міжпартійна боротьба за владу, що заважає формуванню довгострокових планів. Як спікер я запросив представників з кожної зі згаданих країн — людей, які мали досвід роботи в кабінеті міністрів. Також я запросив високопосадовця з Китаю, щоб показати, що довгострокову стратегію легше формувати в режимі диктатури, ніж за умов демократії. У нас було 45 учасників — в основному з Індії, а також з дванадцяти різних країн, серед яких був міністр закордонних справ Канади, заступники міністрів, голови великих приватних та державних компаній, кілька членів парламенту.

Завдяки вибору теми, кваліфікованим доповідачам та високому рівню учасників семінар пройшов дуже успішно.

Перед семінаром я зустрівся з прем’єр-міністром Індії Індірою Ганді та запросив її приєднатися до нас в Агрі у будь-якій зручний для неї час.

Богдан Гаврилишин. Залишаюсь українцем

184

З прем’єр-міністром Індірою Ганді. Нью Делі, 14 грудня 1981 року

Вона пояснила, що графік роботи не дозволяє їй такої розкоші. Натомість вона запросила нас після семінару приїхати в Делі, щоб провести годину з нею, розповісти про висновки триденного семінару й попити чаю. Коли ми приїхали, вона зустріла нас, сіла на канапу, запропонувала мені сісти поруч із нею і попросила мене як лідера семінару розповісти про наші основні висновки. Вона була чудовою людиною, ані претензійною, ані зверхньою, тому мені легко було встановити з нею добрий контакт. Вона отримала середню освіту в Лозанні французькою мовою, тому з явним задоволенням та певною ностальгією у приватній розмові зі мною перейшла на французьку.

Ми були у скромній приймальні, більшість учасників стояли біля стін. Коли я почав свій “звіт” про семінар в Агрі, Індіра Ганді, здавалося, слухала, проте одночасно вдивлялася в обличчя учасників, намагаючись побачити знайомих. Це трохи мене знервувало. Я вважав, що під час моєї розповіді вона мала б дивитися на мене. Вирішив перевірити, чи уважно вона слухає, і зупинився на половині речення. Вона одразу ж повернулася до мене і сказала: “Продовжуйте, будь ласка”. Після

Частина ІV. ДУМАТИ ГЛОБАЛЬНО, ДІЯТИ ЛОКАЛЬНО

185

закінчення “звіту” я вирішив провести ще одну перевірку для Індіри Ганді. Я сказав: “Пані прем’єр-міністр, тепер ви почули все, про що ми говорили, і всі наші висновки. Нам всім було б дуже цікаво почути ваші коментарі”. Вона зрозуміла, що я граю з нею у невеличку гру, посміхнулась і чітко прокоментувала кожний з ключових пунктів, про які я розповів. Вона погодилася з деякими висновками, поставила під сумнів інші й потім відмітила, які ідеї звіту вважає корисними для формування стратегії та політики Індії.

Вже під кінець семінару в Агрі, а потім після нашої зустрічі з Індірою Ганді індійські учасники невеличкими групами підходили до мене й, зокрема, казали: “На семінарі ми навчилися багато нового. Було б справді чудово, якби Ви та МІМ–Індія могли організувати довший семінар — від семи до десяти днів для керівників наших різноманітних компаній та для заступників міністрів, особливо тих, які мають справу з економічними питаннями, бізнес-компаніями. Не турбуйтеся про пошук учасників для таких семінарів: ми направимо на них багато людей з наших компаній чи уряду”. За місяць ми провели таку програму. Наприкінці учасники повторили подібне прохання: “Якби ви тільки захотіли організувати довшу програму, скажімо на місяць, для наших менеджерів вищої ланки, директорів філій, голів підрозділів, ми гарантуємо, що у вас буде достатньо учасників”. За два місяці пройшла перша програма для управлінців. Історія повторилася ще раз, тому що учасники третьої програми МІМ–Індія сказали: “Було б дуже корисно, якби МІМ міг провести річну програму МВА для наших молодших менеджерів, яких ми профінансуємо, а також і для тих, хто захоче самостійно приєднатися до програми і кого потім зможуть найняти наші компанії”. Таким чином, менше ніж за рік у нас вже була піраміда з програм — починаючи з молодих спеціалістів і закінчуючи власниками великих сімейних компаній, головами наглядових рад, директорами та високопосадовцями. Все було зроблено без тисяч брошур, реклами й спеціальних заходів для набору учасників.

Будувати нову інституцію в такий спосіб було дуже цікаво. Достатньо лише кілька нових ідей, трохи уяви й відваги — і це перетворювало процес на дещо романтичну пригоду. Для порівняння: 2010 року в Індії було створено школу менеджменту, діяльність якої сфокусовано на управлінні проектами. Засновникам знадобилося три повних роки на підготовку двотомника бізнес-плану на 400 сторінок, організацію та відкриття нової школи.

Богдан Гаврилишин. Залишаюсь українцем

186

Лекція Богдана Гаврилишина на конференції з економіки. Бомбей, Індія, 8 листопада 2000 року

Серед усіх освітніх подій МІМ–Індія найважливішим був триденний щорічний захід для власників потужних сімейних компаній, голів великих державних підприємств, кількох цікавих та відомих особистостей з приватного й державного секторів. Родзинкою заходу стала участь чотирьох послів з різних країн в Індії. Кількість учасників ми обмежили тридцятьма і проводили захід щоразу в інших місцях, таких як Джайпур (в палаці магараджі), Джодпур, Бенарес, Гоа. Формат програми повністю відрізнявся від першого семінару в Агрі. Після ввідної сесії та лекції відомого запрошеного спікера (наприклад Ширлі Вільямс, яка була екс-міністром в уряді лейбористів Великобританії, тепер баронеса Вільямс, член Палати лордів) я ділив учасників на групи з п’яти осіб і вони мали оцінити поточний стан Індії у балах від одного до п’яти (незадовільно — відмінно). Оцінювання проводилося за різними факторами, такими як природні ресурси, демографія, екологія, рівень освіти, наука й технології, економічна система та структура, політичні інституції. В кожній групі вони мали домовитись і представити результати на прозорих сторінках. Потім я суміщав п’ять сторінок і демонстрував

Частина ІV. ДУМАТИ ГЛОБАЛЬНО, ДІЯТИ ЛОКАЛЬНО

187

їх на проекторі. Результати двічі здивували учасників. Перший подив викликало те, що хоч ми й намагалися формувати групи таким чином, щоб у них були учасники з різним досвідом, політичними поглядами та ідеологіями, всі члени групи погоджувалися між собою в оцінці тодішнього стану країни. Більшим сюрпризом стало те, що результати п’яти груп були майже ідентичні, хоч як і в інших демократичних державах, в Індії існував ряд різних думок щодо стану

країни та гострі непорозуміння і навіть конфлікти між партіями. На другій робочій сесії групи мали оцінити бажаний та можливий

стан Індії через десять років. Хоча результати кількох груп дещо відрізнялись, однак думки учасників щодо того, де буде Індія через десять років, були подібними.

У третій і найцікавішій груповій роботі учасники мали написати список рекомендацій щодо того, хто і що має зробити для того, щоб Індія досягла бажаного стану. Рекомендації містили зміни в законодавстві, деяких урядових інституціях і відносинах між урядом, бізнесом та профспілками. Присутність послів (зазвичай з Великобританії, США, Німеччини та Швейцарії) дуже допомагала. Беручи участь у вправах, вони відігравали роль нейтральних, більш об’єктивних спостерігачів, іноді повертаючи надто оптимістичних індусів на землю. Семінари також були корисними, тому що учасники мали пообіцяти, що вони особисто спробують зробити, щоб Індія пройшла необхідні трансформації. Всі учасники займали досить впливові посади, тому можливо, що вони зробили свій внесок у трансформацію та швидкий економічний розвиток, які відбулися в Індії за останнє десятиліття. Цей метод оцінювання сучасного стану країни та її очікуваного майбутнього я створив раніше і застосовував його в багатьох країнах та різних програмах у школі в Женеві.

Богдан Гаврилишин. Залишаюсь українцем

188

На всі події я приїжджав разом з Лені й це допомогло нам пізнати Індію навіть краще. Було чудово мешкати у палаці магараджі, де в нас був величезний дорого обставлений номер з двома спальнями, їдальнею, вітальнею та ванною з білого мармуру, більшою за вітальню на нашій віллі в Женеві. Магараджа був досить молодою соціально прогресивною людиною і ставився до оточуючої спіль-

ноти більше як до рівних, а не як хазяїн до підданих.

Найцікавішим нам здалося перебування на Гоа, колишній португальській колонії. Більша частина населення там римо-католики, але служби в їхніх церквах проходять дуже радісно, навіть у порівнянні з українськими. Прихожани співають під акомпанемент групи гітаристів. Це все дуже відрізнялося від суворості служб у вражаючих готичних соборах чи в російських православних церквах, де молишся скоріше з боязні до Бога, ніж з любові до нього.

Япобував в Індії близько тридцяти разів, майже так само часто як

уСША, Франції та Швеції. Важко судити, чи зробив якийсь довготривалий внесок у розвиток країни, хоча МІМ–Індія дотепер працює і досить добре оцінюється серед 900 інших бізнес-шкіл Індії. Особисто для нас це був неоціненний досвід. Прем Панді був не тільки партнером у наших спільних проектах: ми стали і залишалися дуже близькими друзями. Соня попросила мене бути її “названим братом” (Rakhi brother) і в той же час стала кращою подругою Лені. У грудні 1978 р. ми відвідували родину Панді, Лені разом з кухарями Соні готувала традиційну українську різдвяну вечерю. Соня запросила кількох наших близьких індійських друзів і з гордістю розповідала про кожну страву.

Одного разу ми святкували Новий Рік разом з родиною Панді в Катманду в Непалі. Ми з Премом пішли прогулятися околицями міста. На одній з алей помітили десятирічного погано вдягненого хлопця у дірявому взутті, який постійно йшов за нами на відстані кількох метрів. За якийсь час він набрався хоробрості, підійшов до мене і запитав: “Звідки ви, сер?” — “Зі Швейцарії”, — відповів я. — “Ваша столиця — Берн”, — одразу ж відповів хлопець”.

Частина ІV. ДУМАТИ ГЛОБАЛЬНО, ДІЯТИ ЛОКАЛЬНО

189

Явпевнений, що небагато американців знають, що це саме Берн, а не Цюріх чи Женева. Тому запитав його: “Скільки столиць ти знаєш?” — “Багато”, — відповів він.

“Столиця Західної Німеччини?” — спитав я. — “Бонн”. “Норвегії?” — “Осло”.

“Швеції?” — “Стокгольм”. “Японії?” — “Токіо”. “Венесуели?” — “Каракас”.

Щоб заощадити мій час на перерахування усіх країн світу, хлопчик сказав: “Ваша валюта — франк”.

Язапитав: “А ти знаєш валюти інших країн?”

Він сказав: “Так”. “Британії?” — “Фунт”. “Німеччини?” — “Марка”.

“Фінляндії?” — “Фінська марка”. “Норвегії?” — “Крона”. “Аргентини?” — “Песо”. “Таїланду?” — “Бат”.

“Японії?” — “Єна”.

Тоді я продовжив: “А ти знаєш вартість усіх тих валют по відношенню до американського долара?” З похибкою у 10–15 % він знав усі курси обміну. Я не міг у це повірити. Побувавши в усіх згаданих столицях, я знав ці валюти. А як міг це знати він?

Він сказав: “У нас буває багато туристів. Я супроводжу їх і питаю про столиці та інше”. — “Як же ти навчився так добре розмовляти англійською?” — “У нас у школі є молодий чоловік з американського Корпусу Миру, він викладає нам англійську”.

Я поставив йому ще кілька запитань. Хлопець був одним із дев’яти дітей у родині, та лише троє з них могли навчатися, тому що навіть початкова школа в Непалі платна. Його батьки були бідні й не могли собі дозволити витрачати по 30 непальських рупій на кожну дитину щомісячно. Троє дітей, які ходили до школи, навчали вдома своїх братів і сестер. Це було ще одним доказом того, що жодна країна не має монополії на таланти.

Мені хотілося забрати цього маленького генія, відправити навчатися до кращої школи, потім — до відомого університету. Я говорив про це з Лені, але ми вирішили, що було б ризиковано відривати дитину від його родини, міста, країни. Як можна було гарантувати, що він розквітне, а не зав’яне — як рослина, яку вийняли з ґрунту без коріння?

Богдан Гаврилишин. Залишаюсь українцем

190

Іран

1976 року в мене був один із найцікавіших та найбільш пізнавальних візитів — в Ірані. Фундація Пахлаві (тепер Бонджад), яка належала шаху Ірану, запросила сотню “інтелектуалів світу” відвідати Тегеран, Ісфахан та Шираз, а також п’ять днів побути у Персеполі. Нас запросили для того, щоб ми послухали звіти, що було зроблено в Ірані за останні двадцять років, і оцінили їх, а також ознайомилися з планами на наступні двадцять років та визначили, чи можливо їх реалізувати. Плани було підготовано з метою трансформувати Іран за двадцять років таким чином, щоб залишити країну в доброму стані синові шаха, який стане його наступником. Президента Аспенського інституту гуманістичних студій Джо Слейтера попросили відібрати “інтелектуалів” та очолити групу. Реалізувати цей проект попросили саме Аспенський інститут, напевно тому, що шахбану (дружина шаха) відвідувала Аспен у Колорадо та була дуже вражена, тому й сприяла цій ідеї. Ми поїхали до Ірану після святкування 2500-ліття Перської імперії та Даріуса Великого. Тому в Персеполі усе ще стояв великий імперський намет, в якому приймали важливих гостей святкування.

До нас ставилися з великою щедрістю: переліт у першому класі, опера в Тегерані лише для нас, візити до Ісфахана, прийом у літньому палаці шаха в Ширазі. У Персеполі в нас було п’ять робочих днів, кожний з яких очолював один із впливових іранців та один “інтелектуал”. Я головував в один із днів разом з головою іранської нафтової компанії. Спочатку Емір-Аббас Говейда, кілька міністрів та троє ректорів університетів представляли звіти про те, що було зроблено в Ірані протягом двох останніх десятиліть. За кожною презентацією ішла відкрита дискусія. Подібною була й процедура презентації та обговорення планів на майбутні двадцять років. У нас, звісно ж, було трохи вільного часу і ми змогли не тільки відвідати руїни Персеполя, а й одного дня навіть поїхали до сусіднього поселення, щоб побачити, як живуть прості люди. Троє “інтелектуалів” говорили перською, тож ми могли поспілкуватися з місцевими жителями.

Кілька людей з нашої групи були дуже вражені минулими досягненнями та планами на майбутнє. Дехто ставився до всього скептично. У Тегерані я мав розмову з членом однієї з найзаможніших і найвпливовіших родин вірменської колонії в Ірані. Ця розмова, на додаток до того, що я вже прочитав і знав про Іран, додала мені скептицизму. На те було кілька причин. По-перше, шах не походив з давнього роду