4. Анализ маркетинговых возможностей предприятия

При формировании стратегического плана маркетинга руководством фирмы должен быть изучен и проанализирован широкий спектр вопросов. Эффективная стратегия маркетинга начинается с исследований. В стратегическом планировании, прежде всего, необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности (бизнесов) на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса. Другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перс­пективность отдельных СХЕ и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие на­правления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени (снимать урожай с рынка), или ликвидировать.

Четыре подхода к планированию стратегии представлены в следующих подразделах: матрица возможностей по товарам/рынкам, матрица "Бостонской консалтинговой группы", воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS) и общая стратегическая модель Портера (в рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.)

1. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис. 4)

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Проникновение на рынок

Разработка

товара

Развитие рынка

Диверсификация

Рис. 4 Матрица возможностей по товарам/рынкам

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширяет сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделеть более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новае рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

2. Матрица "Бостонской консалтинговой группы"

Матрица "Бостонской консалтинговой группы" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок. Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них (рис. 5).

"Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

Рис. 5 Матрица бостонской консалтинговой группы

Рис. 5 Матрица "Бостонской консалтинговой группы"

"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки "дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратегия ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

"Трудный ребенок" незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

"Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Матрица General Electric (GE), или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат. Ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Рис. 2 - Матрица General Electric (GE)

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентоспособности, цены, качества продукта, эффективности сбыта географических преимуществ рынка, эффективности работы сотруд­ников. Принято три уров­ня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая

Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины при­были, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации дан­ного индекса: высокая, средняя и низкая.

Пересечение линий, характеризую­щих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, кото­рая делится на три зоны:

зону, в которую организация должна инвестировать;

зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне;

зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

• инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной ско­ростью;

• концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

• специализации на основе сильных сторон деятельности;

• поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

• ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные ceгменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производи­тельности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности, концентра­ция инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая», обеспечи­вается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и ра­ционализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:

• перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

• концентрации на привлекательных сегментах,

• защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах,

• модернизации продуктовой линии;

• минимизации инвестиций.

9 Уход с рынка. При этом необходимо:

• вовремя распродать товары по выгодной цене;

• резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

3. «SWOT (СВОТ) -анализ» (первые буквы английских слов strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — воз­можности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для орга­низации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальней­шем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепо­чек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организа­ция, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними.

- Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два разде­ла (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выяв­ленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

	Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение производственной линии.	Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.
Сильные стороны: 1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена.	ПОЛЕ "СИВ" Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство.	ПОЛЕ "СИУ" Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упа-ковка. Влияние на цены покупате-лями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика.
Слабые стороны: 1. Старое оборудование, большие объемы отходов. 2. Тесные производственные помещения, отсутствие единого	ПОЛЕ "СЛВ" Старое оборудование - расширение производственной линии. Тесные производственные помещения - вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки - выход на новые рынки	ПОЛЕ "СЛУ" Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за высоких

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возмож­ности), «СИУ» (сила и угрозы), «СЛВ» (слабость и возможность), «СЛУ» (сла­бость и угрозы) На каждом из данных полей исследователь должен рассмот­реть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации:

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить от­дачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устране­ния угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация дол­жна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ВС	ВУ	ВМ
Средняя вероятность	СС	СУ	СМ
Низкая вероятность	НС	НУ	НМ

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается сте­пень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умерен­ное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внут­ри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организа­ции:

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания.

В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руко­водство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз:

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	Вр	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя вероятность	Ср	СК	СТ	СЛ
Низкая вероятность	Нр	НК	НТ	НЛ

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень боль­шую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также дол­жны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться вниматель­ное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первосте­пенного устранения.

Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то реко­мендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов).

Источ­ником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конку­ренты, изменение факторов макровнешней среды, например, законодатель­ной базы, таможенной политики.

5. PEST – АНАЛИЗ. PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внеш-ней среды, которые могут повлиять на стратегию компании(также СТЭП или ПЭСТ) - по первым буквам названия сил.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности.

Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия.

Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа.

Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Действие каждой силы раскладывается на отдельные факторы, после чего дается оценка каждому из них по следующим пунктам: сила воздействия, тенденция роста, качество влияния, использование возможностей и компенсация угроз. Например:

Факторы	Сила воздействия	Тенденция роста	Качество влияния	Использование возможностей	Компенсация угроз
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ
Численность целевой аудитории	Значительно	Быстрое падение	Отрицат.	Выход на новый рынок с растущей численностью аудитории	Более глубокие исследования, максимальное приближение продукта к потребителю
...	...	...	...	...	...

Основные положения PEST – Анализа:

1. “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”

2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значитель-но шире и многообразнее.

3. PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

6. PIMS -анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпи­рической модели, связывающей широкий диапазон стратегических пере­менных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной при­быльности и способностью организации генерировать наличность.

Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях.

Безусловно, результаты, полученные с помощью ПИМС-анализа, носили лишь ориентировочный характер и являются только одним из видов информа­ции, используемой руководителями при принятии стратегических решений. К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступ­ные для достаточно широкого круга пользователей, методики. Наиболее ценные его результаты заключаются в выделении широкого круга показателей, оказы­вающих влияние на выбираемые стратегии, и в анализе этого влияния.

6. Общая стратегическая модель Портера

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер, как показано на рисунке 6. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостонской консалтинговой группы" и программы PIMS, согласно модели Портера, небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

Рис. 6. Общая стратегическая модель Портера

Модель М. Портера

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Рассмотрим разновидность портфельной матрицы, получившей название «экран бизнеса», разработанной консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. При анализе каждого рынка выделяются факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем они объективно оцениваются, при использовании трёх уровней: низкого, высокого и среднего. Например, при характеристике рынка (отрасли) рассматриваются следующие основные факторы:

• размер рынка (внутреннего, мирового)

• географические преимущества рынка

• доля рынка, контролируемая фирмой

• конкурентоспособность фирмы

• характеристика продуктового ассортимента

При анализе факторов конкуренции определяется:

• уровень конкуренции на рынке

• преимущества лидеров отрасли

• чувствительность к товарам-заменителям

• относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трёх главных конкурентов)

• потенциал фирмы и её конкурентные преимущества

Для построения матрицы необходимо оценить

1. привлекательность отрасли:

• выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для освоения рынка, например, металлоконструкций)

• присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице)

• дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный); умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка.

Рейтинги привлекательности отрасли ранжируются от единицы – привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти – высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

2. силу бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

Основные недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKincey: трудности учёта рыночных отношений (границ и масштаба рынка), субъективность оценок позиций, статичный характер модели, слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из всего множества вариантов.