Тема 13. Стратегическое планирование в маркетинге
1. Значение и сущность стратегического планирования.
2. Процесс стратегического планирования.
3. Маркетинговые стратегии развития фирмы
4. Анализ маркетинговых возможностей предприятия
1. Значение и сущность стратегического планирования.
Комплексные маркетинговые исследования создают обоснованную базу для принятия решения о стратегии и программе развития предпринимательской и сбытовой деятельности фирмы. Прогнозирование рынка, разработка стратегии и планирование своих действий на рынке, формирование рыночного спроса – основные принципы маркетинговой концепции внутрифирменного управления. В отличие от других концепций управления, именно стратегическое планирование, предвидение последующих действий фирмы соответственно изменяющимся требованиям рынка, работа на уже известный рынок, разработка комплекса взаимоувязанных мер в области товарной, ценовой, сбытовой и стимулирующей политики с учетом возможной реакции конкурентов и т.д. представляют значительные преимущества маркетингового подхода к управлению производственно-сбытовой и научно-технической деятельностью фирмы.
Использование методов стратегического планирования в современный период обусловлено стремительным развитием научно-технического прогресса, повышением степени риска в предпринимательской деятельности, множественностью факторов, определяющих ее успех или неудачу, процессами дифференциации и диверсификации товарной номенклатуры и сфер бизнеса, усложнением организационной структуры управления, необходимостью концентрации усилий на решении важнейших задач и перспективных направлений.
Американский экономист, профессор Ларри Розенберг отмечает, что в настоящее время «весь управленческий процесс концентрируется вокруг функции планирования, которая становится краеугольным камнем системы маркетинга». Так, исследования деятельности 500 американских и канадских компаний, выполненные Полом и Тейлором показали, что абсолютное большинство маркетинговых действий в них осуществляется в соответствии с планами, разрабатываемыми различными отделами компании. Эти исследования указывают на сильную положительную корреляцию между стратегическим планированием и успехом организации.
Если оперативное планирование (до двух лет) существовало долгие годы и было свойственно управлению фирмами и до маркетинга, то внедрение маркетинговой концепции во внутрифирменное управление связывается, прежде всего, со стратегическим, долгосрочным планированием (свыше пяти лет).
Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.
Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».
По Хиггенсу, «стратегическое планирование — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.
Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.
2. Процесс стратегического планирования.
На рис.13.2. представлена принципиальная схема процесса стратегического планирования.
Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.
Миссия организации
Цели организации
Анализ и оценка
внешней среды
Анализ и оценка
внутренней структуры
5 6 7 8
Оценка стратегии
Реализации стратегии
Выбор стратегии
Разработка и
анализ стратегических альтернатив
Рис. 3.2. Структура стратегического планирования
Процесс стратегического планирования включает:
• определение миссии предприятия, организации;
• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
• оценку и анализ внешней среды;
• оценку и анализ внутренней структуры;
• разработку и анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии.
Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:
• реализацию стратегии;
• оценку и контроль выполнения стратегии.
Как видно из рис.3, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.
Основные компоненты стратегического планирования:
1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.
Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.
Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг и изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы. Какого типа людей привлекает этот климат?
Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Ф Друкер : «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства – создание клиента ». Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своих клиентов, она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности.
Выбор миссии. Некоторые руководители иногда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса : «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческих организаций будут те, кто используют ее услуги и обеспечивают ее ресурсами.
Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определял миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо.
Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.
2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:
• количественные цели;
• качественные цели;
• стратегические цели;
• тактические цели и т.д.
Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.