8. Бюджет управленческих расходов

Назначение данного бюджета состоит в определении общих и административных расходов, необходимых для управления ком­мерческой организацией в целом.

Выделяют следующие типовые статьи управленческих (общехо­зяйственных) расходов промышленного предприятия:

Расходы на управление коммерческой организацией:

1. заработная плата административно-управленческого персонала;

2. командировочные расходы по установленным законодатель­ством РФ нормам;

3. представительские расходы;

4. содержание пожарной охраны, расходы службы безопасно­сти.

Общехозяйственные расходы:

1. содержание прочего общезаводского персонала;

2. амортизация основных средств общехозяйственного назначе­ния (например, здания заводоуправления);

3. содержание и ремонт зданий, сооружений и оборудования общезаводского назначения:

● расход вспомогательных материалов;

● коммунальные платежи (освещение, отопление, канализация, водоснабжение);

● ремонт основных средств, включая стоимость материалов и запасных частей, израсходованных на ремонт, заработную плату с отчислениями рабочих, производящих ремонт);

● аренда и капитальный ремонт основных средств;

● оплата услуг сторонних организаций по содержанию и ремон­ту зданий, сооружений и оборудования;

4) расходы на подготовку и переподготовку кадров;

5) расходы на содержание и обслуживание автотранспорта (на­пример, техническое обслуживание и ремонт, приобретение ГСМ);

6) прочие расходы:

● юридические расходы;

● услуги банков;

● услуги связи;

● информационно-консультационные услуги;

● аудиторские услуги;

● хозяйственные расходы;

● связь с общественностью;

● обслуживание оргтехники и вычислительной техники;

● страхование имущества.

Налоги, сборы, платежи (относящиеся на себестоимость продук­ции).

Непроизводительные расходы:

1. потери от простоев;

2. недостачи и потери от порчи материалов при хранении на складе.

Управленческие расходы относятся к условно-постоянным за­тратам, поскольку величина их остается сравнительно неиз­менной в течение бюджетного периода независимо от измене­ния объемов продаж. Однако эти расходы постоянными в бук­вальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (напри­мер, с появлением новых изделий, нового бизнеса) более мед­ленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачко­образно. Поэтому при планировании будущих затрат принято предусматривать некоторое снижение доли этих затрат по мере роста объема продаж.

При подготовке данных для бюджета движения денежных средств рекомендуется по аналогии с общепроизводственными рас­ходами ввести строку «К выплате по управленческим расходам». От величины управленческих расходов данная статья отличается на ве­личину амортизационных отчислений зданий и сооружений непро­изводственного назначения.

При составлении бюджета наряду с распределением управлен­ческих расходов внутри бюджетного периода (по месяцам) следует показать распределение этих расходов по видам продукции (в слу­чае калькулирования полной себестоимости), а также по центрам финансовой ответственности - каждому виду бизнеса или структурному подразделению организации.

При калькулировании полной себестоимости продукции сумма общехозяйственных (управленческих) расходов распределяется между ви­дами продукции пропорционально выбранной базе распределения. Од­нако такие затраты, как время работы оборудования или заработная плата основных производственных рабочих, не имеют тесной зависи­мости с размером управленческих расходов. Поэтому распределение управленческих расходов при калькулировании полной себестоимости продукции носит весьма условный характер. В качестве базы распреде­ления может быть принята стоимость прямых затрат на каждый вид продукции, что находит отражение в учетной политике организации. Распределение управленческих расходов по центрам финансовой ответственности производится на основе так называемого сметного планирования по центрам финансовой ответственности. Суть данной технологии состоит в том, что каждое подразделение коммерческой организации (центр финансовой ответственности) предоставляет до начала бюджетного периода в плановый отдел проект сметы затрат, относящихся к данному подразделению. Планово-экономический от­дел корректирует сметы подразделений и выводит общую плановую величину управленческих расходов. Методика распределения суммар­ных управленческих расходов по бюджетам центров финансовой ответственности разрабатывается планово-экономическим отделом и указывается в Инструкции о порядке заполнения формы бюджета до­ходов и расходов, либо другом внутреннем нормативном документе.

Лишь небольшая часть управленческих расходов калькулируется чисто расчетным путем (например, амортизационные отчисления). Большая часть управленческих расходов на предстоящий бюджет­ный период устанавливается в виде нормативов (лимитов) с целью обеспечения нормативных показателей прибыли. При росте объе­мов продаж допускается увеличение нормативов управленческих расходов при обязательном соблюдении условия: показатели прибыли не должны ухудшаться.

При планировании управленческих расходов необходимо иметь в виду, что доля управленческих расходов (заработная плата всех категорий ИТР и АУП) в фонде оплаты труда должна увеличиваться для обеспечения роста эффективности производства и повышения конкурентоспособности предприятия на основе роста его технологического уровня. А в общем объеме продаж доля этих же расходов должна оставаться стабильной и медленно снижаться (примерно на 1-1,2% в течение 10-15 лет). Но это долгосрочные инвестиции. На практике же планирование управленческих расходов осуществляется следующими методами: 1) традиционным (советским); 2) по принципу «от дос­тигнутого»; 3) в увязке с конечными результатами бизнеса.

Традиционный подход предусматривает ограничение управленчес­ких расходов определенным процентом от фонда оплаты труда ос­новного производственного персонала.

В командной экономике во времена советской власти доля инженер­но-технических работников и административно-управленческого персонала ограничивалась 12% общей численности занятых. В ре­зультате подобной политики (в сочетании с отрицанием на высшем государственном и политическом уровне роли фактора управления в развитии производства) в СССР доля заработной платы ИТР и АУП в фонде оплаты труда в промышленности снизилась за 1949-1989 гг. на 0,1%. В высокоразвитых странах данный показатель вы­рос в 2-3 раза. У нас же пусть и ненамного, но снизился. Одновре­менно СССР был единственной страной в мире, где с 1972 по 1990 г. (и что характерно - до настоящего времени) происходит абсолют­ное снижение уровня капиталоотдачи в промышленности. Не замед­ление темпов роста, а именно абсолютное снижение! Это является лучшей иллюстрацией того, что в командной экономике управление не может быть фактором производства.

В различных отраслях экономики высокоразвитых стран доля ИТР и АУП в общей численности занятых и их заработная плата в фонде оплаты труда существенно варьируют. Например, в высоко­технологичных отраслях промышленности доля управленческого персонала в общей численности занятых в 2-3 раза больше, чем в пищевой или легкой промышленности, а в последних в 1,5-2 раза больше, чем в отраслях добывающей промышленности. И традици­онный советский подход, заключавшийся в установлении единых нор­мативов для всех отраслей, ничего, кроме вреда, естественно, при­нести не мог. Однако показательно (прежде всего, для оценки очень низкого уровня эффективности управления в государственных струк­турах современной России), что именно такой подход используют чиновники при распределении государственных заказов и определе­нии их стоимости.

Планирование по принципу «от достигнутого». В рамках этого под­хода предполагается ежегодно увеличивать (индексировать) уровень управленческих расходов в соответствии с темпом их роста за опреде­ленный период.

Такой подход наиболее характерен для коммерческих структур, пред­приятий и фирм, созданных в период так называемых радикальных экономических реформ. С одной стороны, этот подход несколько лучше традиционного, но, с другой стороны, он приводит к стихий­ному росту управленческих расходов. В результате на отдельных российских предприятиях (причем наиболее успешных в пищевой и легкой промышленности) доля ИТР и АУЛ оказалась в начале XXI в. больше, чем в аналогичных компаниях высокоразвитых стран мира. При этом уровень производительности труда, определенный как объем продаж в расчете на одного занятого, на наших предприяти­ях в 10-15 раз меньше, чем на аналогичных предприятиях промышленно развитых стран мира. Так что об эффективности управления, производства и контроля за управленческими расходами здесь так­же говорить не приходится.

Планирование в увязке с конечным результатом. Это наиболее эффективный подход, применяемый ведущими компаниями высокоразви­тых стран, но практически отсутствующий (из-за общего и все более на­растающего, особенно в последние годы, отставания российской эконо­мики по качеству и эффективности систем управления на всех уровнях). Оказывается, доля управленческих расходов, изменяясь по отраслям в общей численности занятых работников и в фонде оплаты труда, в условно чистой продукции остается стабильной - на уровне 18-19%. Этот показатель не изменяется по отраслям. Мало того, доля управ­ленческих расходов в условно чистой продукции не изменяется и в динамике с течением времени. Если таким образом ограничивать рост управленческих расходов, то это не будет препятствовать повышению доли управленческих расходов в издержках на заработную плату, а доли ИТР и АУП - в численности занятых. Вместе с тем, чем больше конечный результат, тем больше лимиты на управленческие расходы и тем выше эффективность управленческого труда в компании. Общим критерием эффективности коммерческих и управленческих расходов является опережающий рост объемов продаж по сравнению с темпами роста этих расходов. В результате размеры (масса) наклад­ных расходов увеличиваются, а их доля в объеме продаж может плав­но снижаться. Как говорил известный американский миллиар­дер Д. Рокфеллер, «есть две вещи, на которых в бизнесе ни в коем слу­чае нельзя экономить: это реклама и страховка». Экономить нельзя, а контролировать нужно.

Что касается той части коммерческих и управленческих расходов, которые относятся к общеорганизационным, то здесь нужно иметь в виду следующее. Отчисления на нужды компании или организации в целом должны увеличиваться прямо пропорционально с увеличени­ем коммерческих и управленческих расходов на нужды отдельного бизнеса или структурного подразделения. Естественно, здесь рассматривается только распределение зат­рат, а не разделение и использование дополнительной прибыли, воз­никающей в результате роста объемов продаж бизнеса.

Однако проблема распределения общеорганизационных коммерче­ских и управленческих расходов может возникать не только в динами­ке, но и в связи с распределением их базовой (первоначальной) величи­ны. Допустим, компания начинает новый вид бизнеса, и ей предстоит определить варианты распределения той части коммерческих и управ­ленческих расходов этого бизнеса, которые пойдут на финансирование общеорганизационных мероприятий в области маркетинга и на содер­жание центрального аппарата управления. Здесь можно воспользовать­ся одним из нескольких подходов. Например, определить долю общих активов данного бизнеса (по расчетному балансу) на конец бюд­жетного периода в общих активах компании, а затем умножить сумму общеорганизационных коммерческих и управленческих расходов на определенную долю. В результате получится сумма коммерческих и управленческих расходов данного бизнеса или ЦФО, предназначенная для финансирования центрального офиса компании. Далее величина этих расходов может изменяться при изменении масштабов бизнеса.

Рассмотренные процедуры - это лишь воз­можные способы контроля за эффективным использованием коммерче­ских и управленческих расходов. Их величина может и не быть привяза­на (по крайней мере, на какой-то период) к динамике объемов продаж бизнеса, а может изменяться в зависимости от нефинансовых стратеги­ческих или тактических установок высшего руководства компании. На­пример, для завоевания нового рынка сбыта компания в течение несколь­ких лет может осуществлять большие коммерческие и управленческие расходы независимо от динамики объемов продаж или уровня прибыли. Однако в этом случае, во-первых, часть коммерческих и управленчес­ких расходов необходимо проводить по статьям плана капитальных (пер­воначальных) затрат или инвестиционного плана; во-вторых, нужно знать или устанавливать пределы (лимиты), до которых следует наращивать эти расходы при реализации нефинансовых целей бизнеса.

Для небольших предприятий и фирм составление подобных бюд­жетов коммерческих и управленческих расходов может представлять известные методологические и технические проблемы. На начальных стадиях постановки бюджетирования такие предприятия или фирмы могут применять более практичный подход к планированию всех видов накладных расходов.

В таблице 15 представлена форма бюджета управленческих расходов предприятия.

В данной работе в составе управленческих расходов выделяются:

● заработная плата управленческого персонала (штатное расписание управленческого персонала предприятия: численность, должность, а также сведения о наличии стационарных и мобильных телефонных аппаратов задаются студентом самостоятельно);

● амортизация основных средств управленческого характера. Основные средства управленческого характера составляют 20% от стоимости всех основных фондов предприятия. при этом из них 80% характеризуются сроком полезного использования равным 20 лет, а 20% - 5 лет. Амортизация начисляется линейным методом;

● оплата услуг связи (стационарной и мобильной). Данные о наличии и количестве стационарных и мобильных телефонных аппаратов у управленческого персонала предприятия задаются студентом самостоятельно. Оплата одного стационарного телефона в месяц принята в размере 330 руб., а одного мобильного телефона – 500 руб. в месяц;

● затраты на вневедомственную охрану предприятия (приняты в размере 30 тыс. руб. в месяц без НДС);

● прочие управленческие расходы (в работе приняты в размере 40% от заработной платы управленческого персонала);

● налоги, включаемые в себестоимость продукции (рассчитываются отдельно в налоговом бюджете предприятия);

● проценты за пользование краткосрочным кредитом на закупку материалов. В работе предполагается, что в начале бюджетного периода предприятие берет краткосрочный кредит на закупку основных материалов для производства продукции под 16% годовых и сроком на 1 год. Выплата процентов за пользование кредитными средствами осуществляется каждый месяц равными долями, а основная сумма долга выплачивается по истечению кредитного договора, то есть через 1 год.

Бюджет управленческих расходов предприятия также необходимо дополнить графиком выплаты управленческих расходов (таблица 16).

При этом кредиторская задолженность по данным расходам на начало бюджетного периода принята равной величине управленческих расходов предприятия в первом месяце планируемого периода без учета амортизации, налогов и расходов на вневедомственную охрану предприятия..

При составлении графика выплат управленческих расходов предприятия необходимо учесть, что расходы на вневедомственную охрану, выплата процентов за пользование кредитом, а также прочие управленческие расходы предприятия производятся в месяце их возникновения. Остальные управленческие расходы хозяйствующего субъекта осуществляются в следующем месяце бюджетного периода.

Таблица 15 Бюджет управленческих расходов предприятия

Показатель	Месяцы бюджетного периода
1.Зарплата управленческого персонала
2. Амортизация основных средств управленческого характера
3. Оплата услуг связи (АТС, мобильная связь)
4. Расходы на вневедомственную охрану
5. Выплата процентов за кредит
6. Прочие управленческие расходы
7. Налоги, включаемые в себестоимость продукции
…
Общая сумма управленческих расходов
Расходы, подлежащие выплате

Таблица 16 График выплат управленческих расходов

Показатель	Месяцы бюджетного периода
1. Кредиторская задолженность на конец периода
2. График гашения ДЗ
3. Оплата текущего периода
Платежи в текущем периоде