1) Частоту выражения подчиненными своего несогласия с мнением руководи-

теля;

2) Количество работников, предпочитающих демократический (консультатив-

ный) стиль управления директивному (автократическому);

3) Количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руко-

водителя все-таки относится к директивному (автократическому).

Постановка и ведение дела в различных организациях предполагают четкое

определение только целей деятельности без конкретного предписания путей и

способов их достижения или же значительную регламентацию правилами и про-

цедурами. В различных организациях это, как правило, проявляется в различных

степенях формализации этих правил и процедур. Определенному способу ведения

дел обучается весь персонал, и данный аспект следует соотносить с показателем

«стремление к избежанию неопределенностей».

Данный показатель показывает состояние организации и характер ее культуры

управления. На основе тенденции к избежанию неопределенностей можно зафик-

сировать степень комфортности поведения людей в новой, не известной для них,

отличающейся от повседневности ситуации. Понятие «неопределенность» являет-

ся одним из ключевых для современной теории организации и управления. Осно-

вополагающая роль в разработке этого понятия принадлежит итальянскому со-

циологу Вильфрадо Парето, описавшего «логический» и «нелогический» типы

поведения. «Логическое поведение» предполагает действие, которое логически

связывается с результатом не только людьми, его совершающими, но и всеми ос-

тальными. Но, как заметил И.Г. Мароу, в условиях неопределенности определе-77

ние логичности и рациональности поведения становится проблематичным. Он

предложил использовать термин «избежание неопределенности». В методике

Г. Хофштеде и Д. Боллинже в показатель «стремление к избежанию неопределен-

ности» включаются следующие элементы:

1) Желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;

2) Стремление к стабильности занятий;

3) Стремление преодолеть состояние переживаемого ощущения стресса и не-

определенности.

Производственный процесс, вообще говоря, характеризуется предпочтитель-

ным использованием индивидуального или коллективного труда, что ярко прояв-

ляется в образцах поведения и культивируемом стиле управления. Эта характери-

стика связана с показателем «индивидуализм — коллективизм» (ИИК).

Индекс «индивидуализма — коллективизма» рассчитывается также по эмпи-

рической формуле. Для персонала «индивидуалистических» организаций является

важным:

1) иметь достаточно времени для личной и семейнойжизни;

2) иметь большую свободу в организации своей деятельности;

3) иметь работу, от выполнения которой можно получить чувство удов-

летворения.

Персонал «коллективистских» организаций ориентируется на следующие цен-

ности:

1) иметь возможность обучаться или повышать свою квалификацию;

2) иметь хорошие условия труда (освещение, вентиляцию помещений и т. д.);

3) полностью использовать свои знания и способности в работе.

Культура кадрового управления может быть ориентирована на оценку, возна-

граждение и продвижение сотрудников, что может быть направленно связано ли-

бо вообще не связано с конкретными результатами их деятельности. Существен-

ное значение, кроме конкретных результатов производственной деятельности,

имеют и другие факторы мотивации труда, значимость которых для жизни орга-

низации производится, в частности, и по показателю «мужественность — женст-

венность». Этот параметр отражает мотивационную направленность персонала на

достижение цели или выполнение задания. Название этого параметра связано с

традиционным осмыслением различий в социальных ролях в рамках семьи между

мужчиной и женщиной. Мужчина, как правило, призван демонстрировать силу,

зарабатывать «на жизнь», а женщина должна заниматься улучшением качества

жизни. Из этого следует, что мужская роль предполагает «жизнь для работы», т.е.

в качестве безусловно доминирующей ориентацию на высокое производственное

достижение, а женская роль — на работу «ради жизни», т.е. ориентацию на точ-

ное выполнение производственного задания.

Все рассмотренные нами параметры организационной культуры вполне опе-

рациональны, их можно наполнять эмпирическим содержанием. От того, как рас-

смотренные параметры проявляются в деятельности той или иной организации,

можно установить такие ее важные характеристики, как стиль управления в ней,

потенциальные угрозы возникновения конфликтов в данном коллективе, характер

их протекания и способы разрешения. На основе прикладных эмпирических ис-78

следований по предлагаемой методике можно делать заключения о совместимо-

сти культур тех или иных предприятий, что важно, например, для решения вопро-

сов о характере их возможного сотрудничества, слияния и др. В заключение хоте-

лось бы подчеркнуть, что если в ближайшее время серьезным образом не заняться

формированием культуры управления производством, соответствующей укрепле-

нию крупных корпоративных акционерных обществ в современных рыночных

условиях, то в них будет продолжать возрастать социальная напряженность, гос-

подствующим мнением будет оставаться мнение, что жесткое руководство явля-

ется показателем высокого качества работы руководителя. Сотрудники будут

продолжать жить в «вечном страхе и стрессе», будут бояться высказывать несо-

гласие, будут неохотно доверять друг другу, платить собственным здоровьем за

жесткий, диктаторский менеджмент (статистика увольнений по состоянию здоро-

вья, оформления длительных больничных листов, за которыми стоят крупные

«так называемые производственные конфликты», достаточно красноречива), а в

ряде случаев и жизнью (надо бы подсчитать, сколько сотрудников умерло за по-

следние годы от инфаркта и других сердечнососудистых заболеваний), и придер-

живаться мнения, что люди по природе лодыри и их необходимо приневоливать к

работе. Все это будет способствовать разрастанию социальной напряженности в

коллективе и снижать производительность труда. Только новая система культуры

управления производством, вбирающая в себя современные научные достижения,

может привести к вызреванию ростков нового мышления и позволить начать

осуществление шагов в сторону гармонизации отношений между начальниками и

подчиненными, власть имущими и власть неимущими