3.3. Оценка эффективности новой организационной структуры управления

Состояние и эффективность структур управления, а также эффективность деятельности аппарата управления анализируемого предприятия оценим по следующим показателям, определенным для действующей и модернизируемой структур управления (п. 1.6 дипломной работы) (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Показатели эффективности управления организацией

Показатель	Действующая структура управления				Модерни-зируемая структура управления
	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
1	2	3	4	5	6
1. Сумма балансовой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, тыс. р.	185,5	224,5	286,75	432,88	456,50
2. Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, тыс. р.	86,5	115,2	218,44	368,57	412,20
3. Рентабельность производства	0,17	0,18	0,20	0,22	0,25
4. Коэффициенты насыщенности, определяемые отношением численности работников аппарата управления на 1 тыс. р. стоимости продукции, услуг	0,0001	0,0001	0,0004	0,0002	0,0010
на 1 тыс. р. стоимости основных производственных фондов	0,0006	0,001	0,001	0,001	0,003
5. Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала, %	0,22	0,22	0,21	0,19	0,22
6. Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции, %	0,05	0,08	0,10	0,07	0,09
7. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции, %	0,035	0,04	0,0	0,03	0,03
8. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты промышленно-производственного персонала, %	0,40	0,42	0,45	0,52	0,43
9. Степень оснащенности управления техническими средствами (отношение стоимости вычислительной техники, оргтехники и средств связи) в общей сумме затрат на управление	1,72	1,75	1,81	1,94	1,89
10. Интегральный показатель оргструктуры	0,65	0,74	0,82	0,85	0,89
11. Показатель эффективности управления (отношение экономичности управления к экономичности производства)	0,42	0,54	0,99	2,65	3,15

Анализируя результаты эффективности действующей и модернизируемой структур управления следует отметить следующее.

Основные показатели эффективности структуры управления имеют тенденцию к увеличению в 2016 г. по сравнению с 2013 г. При введении модернизируемой структуры управления планируется улучшить показатели эффективности структуры управления, а по некоторым показателям превысить уровень 2016 г.

Из данных таблицы 3.2 можно сделать следующие выводы. Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры управления ООО «Трусовский хлебозавод», планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия. Как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления. Рентабельность производства при модернизации структуры управления увеличится до уровня 0,25, что на 0,08 выше уровня 2013 года.

Вследствие выделения некоторых функциональных подразделений предприятия, увеличится численность административно-управленческого персонала, а следовательно ее удельный вес в общей численности персонала предприятия, вес затрат на управление, заработной платы.

Показатели эффективности управления для действующей структуры за 2013-2016 гг. рассчитывались на основе фактических данных, для модернизованной структуры – исходя из перспективных, планируемых данных. Так, при реструктуризации действующей организационной структуры управления планируется повысить эффективность производственной деятельности предприятия, а значит увеличить чистую прибыль.

Интегральный показатель оргструктуры планируется повысить до уровня 0,89, что на 0,04 выше уровня 2016 года, и на 0,24 уровня 2013 года. Следовательно, при введении модернизируемой структуры управления ООО «Трусовский хлебозавод» улучшаться основные показатели эффективности структуры управления предприятием.

Следует, однако, отметить, что улучшение основных показателей эффективности действующей организационной структуры управления предприятия ООО «Трусовский хлебозавод» произошло случайно, не за счет самой организационной структуры, а за счет стабильного положения предприятия на рынке, повышенного спроса на выпускаемую продукцию, благоприятных внешних факторов окружающей рыночной среды. Проблемы в существующей организационной структуре есть, и их необходимо выделить отдельно. Если бы реструктуризация организационной структуры ООО «Трусовский хлебозавод» произошла бы раньше, предприятие смогло бы добиться значительно более лучших показателей деятельности.

В настоящее время организационная структура ООО «Трусовский хлебозавод» имеет линейно-функциональный вид и имеет ряд недостатков, главный из которых - ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства. Особенно с последние годы маркетинговая служба предприятия ведет постоянный поиск свежих идей и возможностей по созданию новых видов продукции (тортов, кондитерских и хлебоулочных изделий). Текущая работа маркетологов и технологов предприятия отвлекает на решение ежедневных проблем, в связи с чем, времени на поиск новых идей не остается.

При разработке новых видов продукции предприятия целесообразно было бы выделить в отдельный блок команду (дивизион) работников (маркетологов, технологов, поваров, пекарей), которые отвечали бы только за процесс создания кардинально новых видов продукции. В этом случае предприятие будет иметь возможность частично диверсифицировать свой бизнес, выделить новые направления деятельности, выйти на рынок с новыми, никому не известными видами продукции, за счет чего улучшится конкурентоспособность продукции ООО «Трусовский хлебозавод», ее узнаваемость, а, следовательно, и спрос, выручка и прибыль.

Для этого понадобится частичное изменение существующей организационной структуры управления организации ООО «Трусовский хлебозавод» с элементами дивизионной организационной структуры.

Вследствие этого также понадобится:

- введение новых документов и документопотоков;

- формирование новой информационной базы;

- разработка нового программного обеспечения;

- установка и обслуживание дополнительных технических средств.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных форм организации труда работников аппарата управления организаций, выражающиеся в различных вариантах организационных структур управления. Поэтому возникает необходимость создания наиболее эффективной организационной структуры управления, способной обеспечить своевременное принятие качественных управленческих решений и доведение их до исполнителей. Выполнение этого требования во многом зависит от формирования информационной среды в системе управления организациями и топологических параметров организационной структуры управления.

Система управления организациями представляет собой информационно-управленческую среду, так как и предметом и результатом труда работников аппарата управления является информация. Информация и принятие решений связаны между собой сложной системой прямых и обратных связей. Возможности лиц, принимающих решения при обработке информации имеют качественные и количественные ограничения. Количественные ограничения обусловлены тем, что получение и передача информации, а также вынесение того или иного решения требуют определенных затрат времени. Сумма этих затрат не может быть больше максимального рабочего времени лиц, принимающих решения.

Существующие подходы к оценке эффективности управления вне зависимости от их достоинств и недостатков характеризуют систему управления, не говоря ничего о сравнительных особенностях организационных структур. В практике управления чаще всего осуществляются сравнения действующей или проектируемой структуры с типовой организационной структурой. Кроме показателей, связанных с сопоставлением с нормативной базой, широко распространены стоимостные показатели, такие как эффективность труда в организационной структуре и так далее.