Мбу ск «Лидер», как учреждение дополнительного образования детей призвана решать следующие задачи:

 Способствовать самосовершенствованию, познанию и творчеству занимающихся;

 Формировать здоровый образ жизни;

 Способствовать развитию физических, интеллектуальных и нравственных способностей учащихся, достижению ими уровня спортивных успехов, соответствующих их способностям.

Спортивная школа осуществляет физкультурно-оздоровительную и воспитательную работу среди детей и подростков, направленную на укрепление их здоровья и всестороннее физическое развитие. Важно, что МБУ СК «Лидер» привлекает учащихся к систематическим занятиям физической культурой и спортом, оказывает всестороннюю помощь образовательным учреждениям в организации методической и массовой физкультурно-оздоровительной и спортивной работы. В процессе систематических занятий МБУ СК «Лидер» выявляет способных детей и подростков для привлечения их к специализированным занятиям спортом.

Принимая во внимание всё выше сказанное, МБУ СК «Лидер» определила главное направление работы, как обеспечение системного подхода к развитию и саморазвитию личности в процессе образовательно-воспитательной деятельности учреждения дополнительного образования детей.

Педагогический коллектив ставит своей целью реализацию системного подхода к образовательно-воспитательной деятельности и её переориентацию на развитие творческих способностей ребёнка, формирование у него потребности в саморазвитии, освоение им практических навыков самосовершенствования в процессе собственной жизнедеятельности.

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Построение образовательного взаимодействия в МБУ СК «Лидер» на основе принципа диалогичности, охватывающего отношения всех участников образовательно-воспитательного процесса - педагогов, родителей, учащихся.

2.Предоставление педагогам более широких возможностей для осуществления свободной творческой деятельности на основе их профессиональных интересов.

3.Разработка системы стимулирования и поощрения инновационной деятельности педагогов, способствующей повышению эффективности образования и воспитания в системе дополнительного образования детей.

2.3 Анализ организационной структуры управления мбу ск «Лидер»

Деятельность МБУ СК «Лидер» находиться в прямой зависимости от кадрового потенциала, в связи с чем возрастает роль методической службы учреждения. В настоящее время методическая работа в спортивной школе, ведётся заместителем директора по учебной работе, перед которым встаёт множество проблем отбора, систематизации, накопления, разработки и внедрения необходимой научной и методической информации, повышения профессионального мастерства тренеров-преподавателей.

Сегодняшняя ситуация в образовании требует систематизированного, научного и профессионального подхода в ведении методической работы в любом образовательном учреждении. Всё это диктует необходимость совершенствования и реконструкции методической службы.

На основе анализа деятельности МБУ СК «Лидер» можно отметить следующие положительные стороны в методической работе:

1.Разработаны подходы к созданию системы обеспечения профессионального роста педагогических кадров, а именно: обмен опытом тренеров-преподавателей, обучение через семинары, лекции, практическую работу с педагогами, тренерские советы.

2. Образовательный процесс обеспечен программными материалами, разработаны программы для разного возраста и уровня подготовленности учащихся; содержание программ соответствует приоритетным идеям дополнительного образования.

В то же время методическая работа МБУ СК «Лидер» не свободна от недостатков:

1. Недостаточный уровень базовой методической подготовки педагогов.

2. Низкий уровень оперативного информирования педагогов по вопросам инноваций в сфере методической деятельности и педагогического анализа.

3. Слабая разработанность методического обеспечения воспитательной деятельности.

4. Отсутствие системы отслеживания влияния методической деятельности на состояние и результативность образовательного процесса. Недостаточный уровень разработки и оформления отдельных программ.

Подобное состояние дел обусловлено практическим отсутствием в МБУ СК «Лидер» развитой методической службы, непомерно большим объёмом работы, которую выполняет заместитель директора по учебной работе.

 Таким образом, современная ситуация в образовании: перестройка экономических основ деятельности учреждений дополнительного образования, изменение их статуса и задач, новые требования к ним со стороны государства, детей и родителей - придает особую актуальность реорганизации методической деятельности МБУ СК «Лидер».

В спортивной комплексесоздан коллектив единомышленников, что обеспечивает ответственность каждого за решение поставленных перед учреждением задач.

Управление осуществляется на основе сотрудничества, соуправления с опорой на инициативу и творчество всего педагогического коллектива.

Перевод МБУ СК «Лидер» в режим развития обеспечивается созданием банка информации, который постоянно обновляется. С учётом этого строится анализ, планирование, контроль и регулирование деятельности коллектива.

Таким образом, внутреннее управление представляет собой целенаправленное взаимодействие, сотрудничество всех участников педагогического процесса по достижению поставленных перед коллективом целей.

Высшим органом управления МБУ СК «Лидер» является директор и педагогический совет, который проводится 1 раз в квартал, принимая важнейшие решения по основным направлениям деятельности спортивной школы.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления

Организационная структура ООО «Скульптор» относится к линейно- функциональному типу организационных структур, так как при ней линейный руководитель (в нашем случае директор) является единоначальником, а ему оказывают помощь функциональные органы.

В процессе анализа организационной структуры сделаны выводы:

1. Норма управляемости не нарушена, лишние уровни управления отсутствуют;

2. Название должностей руководителей соответствуют их должностным обязанностям;

3. Отсутствие дублирования функций в разных подразделениях.

В настоящее время возникла необходимость создания такой организационной структуры и системы управления, которые бы учитывали инновационный характер деятельности учреждения дополнительного образования и позволили бы включить в управление и самоуправление участников, задействованных в учебно-воспитательном процессе. Это связано с увеличением объёмов работ и изменениями в содержании деятельности учреждения.

Таким образом, на решение важных управленческих задач, разработку стратегии развития компании не всегда можно найти достаточное количество времени и сил, что напрямую может сказаться на положении предприятия на рынке.

В таблице 2.1. представлен анализ численности персонала.

Таблица 2.1 - Анализ численности персонала

Месяц	2014	2015	2016	Изм. За 2014–15 гг.		Изм. за 2015–16 гг.
				абс.ед.	отн.ед.	абс.ед.	отн.ед.
Среднесписочная численность персонала, чел.	41	39	40	–2	–5%	1	3%
Количество принятых, чел.	9	12	9	3	33%	–3	–25%
Количество уволенных, чел.	8	11	9	3	38%	–2	–18%

Далее рассчитаем среднесписочную численность по годам.

Среднесписочная численность работников за год определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы отчетного года и деления полученной суммы на 12.

2014 = 491/ 12 = 41

2015 = 468/ 12 = 39

2016 = 481/ 12 = 40

В целом, среднесписочная численность работников незначительно меняется на протяжении рассматриваемого периода, снижаясь с 41 человек в 2014 до 40 человек в 2016 году.

Рассчитаем коэффициент приема по формуле 2.1.

Кп=П/Чсп, (2.1)

где Кп – коэффициент приема;

П – количество принятых работников за период (чел.);

Ч сп – среднесписочная численность работников за период (чел.).

Рассчитаем коэффициент приема:

Кп2014 = 9/41=0,22

Кп2015 = 12/39=0,31

Кп2016 = 9/40=0,23

На протяжении рассматриваемого периода происходит колебание значения рассчитанного показателя, поскольку ежегодно принимается различное число специалистов в зависимости от наличия вакантных должностей.

Далее рассчитаем коэффициент выбытия по формуле 2.2.

Кв=В/Чсп, (2.2)

где Кв – коэффициент выбытия;

В – количество выбывших работников за период (чел.);

Ч сп – среднесписочная численность работников за период (чел.).

Рассчитаем коэффициент.

Кв2014 = 8/41=0,20

Кв2015 = 11/39=0,28

Кв2016 = 9/40=0,23

Коэффициенты приема и выбытия являются показателями, характеризующими оборот рабочей силы в относительных величинах.

Из расчетов видно, что на конец рассматриваемого периода происходит снижение показателя, что свидетельствует об удовлетворенности сотрудниками выполняемой ими работой.

Далее рассчитаем коэффициент стабильности кадров по формуле 2.3.

Кст= Чс5/Чсп, (2.3)

где Кст – коэффициент стабильности кадров;

Чс5 – среднесписочная численность работников за период со стажем более 5 лет на данном предприятии (чел);

Чсп – среднесписочная численность работников за период (чел.)

При расчете данного коэффициента используется показатель среднесписочной численности работников за период со стажем более 5 лет на данном предприятии (чел.). Количество работников со стажем более 5 лет:

2014 = 6 чел.

2015 = 5 чел.

2016 = 7чел.

Из расчетов видно, что за рассматриваемый периода происходит увеличение значения коэффициента до 7 человек.

Рассчитаем коэффициент:

Кст2014 = 6/41=0,13

Кст2015 = 5/39=0,11

Кст2016 = 7/40=0,16

Далее рассчитаем коэффициент текучести кадров по формуле 2.4.

Ктек=(Чсж+Чнпр)/Чсп, (2.4)

где Ктек – коэффициент текучести кадров;

Чсж – численность работников, выбывших за период по собственному желанию (чел.);

Чнпр – численность работников, уволенных за период по неуважительным причинам (чел.);

Чсп – среднесписочная численность работников за период (чел).

Для расчета данного коэффициента необходимо знать численность работников, выбывших за период по собственному желанию и численность работников, уволенных за период по решению администрации (чел.).

Ктек2014 = (7+1)/41=0,20

Ктек2015 = (10+1)/39=0,28

Ктек2016 = (9+0)/40=0,23

Это один из важнейших объективных индикаторов состояния персонала. Высокий процент текучести персонала отражает социально–экономические факторы, неудовлетворенность работника своим положением и условиями труда на предприятии. Значение показателя увеличивается на протяжении рассматриваемого периода с 0,2 до 0,23 что является негативным фактором работы организации.

Далее рассчитаем коэффициент восполнения работников по формуле 2.5.

Квосп=П/В , (2.5)

где Квосп – коэффициент восполнения работников;

П – количество принятых за определенный период работников (чел);

В – количество выбывших за определенный период работников (чел.).

Рассчитаем коэффициент:

Квосп2014 = 9/8=1,1

Квосп2015 =12/11=1,1

Квосп2016 = 9/9=1

Данный коэффициент характеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками. Как видно из расчетов, за весь период происходит полное восполнение выбывших работников.

В таблице 2.2. показана возрастная структура персонала компании за 2014–2016 гг.

Таблица 2.2 - Возрастная структура персонала

Возраст	2014 год	%	2015 год	%	2016 год	%
до 30 лет	11	27%	9	23%	8	20%
30–45 лет	26	63%	26	67%	27	68%
45–60 лет	4	10%	4	10%	5	13%
Всего	41	100%	39	100%	40	100%

По возрастной структуре наибольшую долю занимают сотрудники, входящие в группу «30–45 лет» – 63% в 2014 году, 67% – в 2015 году и 2016 году. Следующая по численности группа «до 30 лет» – 27% в 2014 году, 23% – в 2015 году и 20% в 2016 году, то есть происходит снижение доли данной группы, что означает увеличение среднего возраста сотрудников компании. Наименьшую долю занимает группа «45–60 лет» – 10% в 2014 году, 10% – в 2015 году и 13% в 2016 году.

Люди среднего и старше среднего возраста характеризуются духом коллективизма, старыми традициями, нежеланием брать на себя ответственность, самостоятельно принимать решения, с привычной иерархией и работой по приказу, распоряжению начальника. Таким образом, чем меньше людей в компании данной группы, тем эффективнее происходят изменения в компании, в том числе изменения организационной культуры.

В таблице 2.3. показана структура персонала по стажу работы в компании за 2014–2016 гг.

Таблица 2.3 - Структура персонала по стажу работы в компании

Стаж работы	2014 год	%	2015 год	%	2016 год	%
Более 3 лет	14	34%	11	28%	12	30%
1–3 года	12	29%	12	31%	12	30%
менее 1 года	15	37%	16	41%	16	40%
Всего	41	100%	39	100%	40	100%

Большинство сотрудников компании работают в данной компании менее года: 37% в 2014 году, 41% – в 2015 году и 40% в 2016 году. На протяжении рассматриваемого периода происходит снижение числа сотрудников, которые работаю более трех лет в компании – 34% в 2014 году, 28% – в 2015 году и 30% в 2016 году. Наименьшую долю занимает группа сотрудников, которые работают в компании от 1 года до 3 лет – 29% в 2014 году, 31% – в 2015 году и 30% в 2016 году.

Чем дольше человек работает в организации, тем больше его авторитет, уровень дохода, заинтересованность в работе, и тем больше он заинтересован в построении эффективной организационной культуре.