1.3. Модели системы мотивации труда персонала

Эффективное функционирование системы управления возможно только в случае действия на предприятии эффективной модели мотивации и стимулирования, нацеленной на побуждение каждого работника и коллектива в целом на достижение индивидуальных целей в сочетании со стратегическими целями корпорации.

На современном этапе развития российских предприятий система управления персоналом и система стимулирования на большинстве из них недостаточно использует потенциальные творческие и интеллектуальные способности персонала, не содействует стремлению работников к повышению квалификации, участию в организации производства. Эти недочеты не способствуют созданию стабильного творческого коллектива, работники не становятся патриотами своего корпорации. Стремление удовлетворить личные потребности, прежде всего материальные, превалирует над остальными интересами.

Разработка и внедрение системы стимулирования, учитывающей специфику российских условий, – актуальная задача на уровне микроэкономики и макроэкономики России²².

Система стимулирования – это комплекс мер управленческого воздействия на персонал, направленных на согласование и гармонизацию целей и направлений развития системы управления персоналом с направлениями развития организации.

Специфика стимулов российского персонала заключается в стремлении работников трудиться в хорошем коллективе на стабильном предприятии, для молодых работников важен мотив самоутверждения, для квалифицированных рабочих – стимул повышения образовательного уровня, для всех членов коллектива – стимул справедливой оценки трудового вклада.

Специфика мотивов различных ячеек коллектива требует специфического подхода к каждой из них при разработке системы мотивации. Методы мотивации в современных условиях России должны включать материальное вознаграждение, привлечение работников к организации производственных процессов, создание атмосферы взаимопонимания в коллективе и возможности самоутверждения работников. На втором этапе следует подключить целевые и партисипативные методы. Авторитарный стиль управления российскими корпорациими и желание применения серых схем оплаты труда с целью уклонения от налогов – основное препятствие внедрения современных методов стимуляции труда.

Зарплата в конвертах является фактором демотивации, т.к. кроме удовлетворения материальных потребностей, зарплата отображает личное участие работника в деятельности корпорации, его ценность для корпорации, возможность заслужить уважение коллектива. Если зарплата в конвертах дополняется отсутствием моральных методов мотивации, сомнительна длительная выживаемость и конкурентоспособность такого корпорации. Система оплаты труда обязательно должна быть фактором мотивации персонала.

В макроэкономике мотивация проводится на 3 уровнях²³.

На первом уровне государство стимулирует корпорации или отрасли с помощью государственного заказа, льготного налогообложения и участия в кредитовании.

На втором уровне администрация корпорации стимулирует свои подразделения путем выделения ресурсов производства, предоставления самостоятельности в хозяйственной деятельности и распределении прибыли.

На третьем уровне стимулируется персонал корпорации.

На третьем уровне должны выполняться следующие принципы:

мотивация каждого работника по индивидуальным результатам;

разработка системы мотивации;

согласование системы мотивации между администрацией и коллективом;

использование объективной системы оплаты труда, корректирующейся в процессе развития корпорации;

соответствие моральных и материальных стимулов фактически достигнутым результатам;

осведомленность коллектива с функционирующей системой стимулирования.

Материальное стимулирование обязательно должно сочетаться с моральным, в противном случае невозможно достичь положительного результата, т.к. материальные поощрения не могут удовлетворить психологические мотивы работника.

Необходимость качественного изменения потенциала человеческого капитала в современной экономике вызывает новые подходы к управлению мотивацией персонала. Компании развитых стран расширяют сотрудничество с консалтинговыми компаниями с целью профессионального решения этой проблемы. В США в 2000-х годах ежегодные расходы на услуги консалтинговых компаний в сфере управления мотивацией достигают 6 млрд. дол²⁴.

Мотивация труда – это применение таких методов поощрения, которые удовлетворяют не только материальные потребности работника, но и возможности самореализации и самоуважения, что обеспечивает высокую самоотдачу и патриотизм работника по отношению к своему предприятию.

Управляя мотивацией, руководитель должен понимать, какие результаты он получит. Применяя те или иные методы побуждения работников. Основными результатами мотивации должны быть заинтересованность работника в результатах своего труда, удовлетворенность своей работой и патриотическое отношение к своему предприятию. Патриотизм работника к своему предприятию включает не только готовность трудиться на предприятии длительное время, но и заинтересованность в стратегических целях своего корпорации, приверженность к нему.

По опыту специалистов развитых стран факторы мотивации по своей первостепенности располагаются в следующей последовательности²⁵:

психологическая совместимость с членами рабочей группы;

интерес к выполняемой работе;

самостоятельность и самоконтроль своей деятельности;

другие нематериальные факторы;

материальное поощрение.

В развитых странах среди факторов мотивации зарплата занимает 7-е место у рядовых работников и 11-14-е место у топ-менеджеров, в развивающихся странах зарплата занимает первые ступени в лестнице мотивирующих факторов, т.к. уровень зарплаты в этих странах не всегда обеспечивает минимальный прожиточный минимум. Поэтому в развивающихся странах невозможно обеспечить заинтересованность работника в результатах своего труда и патриотизм работника к своему предприятию. Материальный фактор становится разрушающим фактором управления мотивацией.

На современных корпорациих в системе стимулирования поведения работников имеют место все четыре подхода, но при этом преобладает экономический.

Каждый из подходов охватывает различные факторы воздействия, правильное их сочетание способствует эффективному стимулированию работников организации.

В настоящее время в мотивации стимулировании поведения и деятельности современного человека начинает преобладать потребность в самовыражении, которая относится к духовным потребностям высокого уровня. Однако на стимулирование трудового поведения в настоящее время оказывает влияние и кризисная ситуация экономики, проявляющаяся в усилении значения удовлетворения витальных потребностей работника. В связи с этим динамика представлений о стимулировании претерпевает некоторые изменения. Прогнозируя дальнейшее развитие стимулирования в сфере труда и соответствующее ему развитие представлений о воздействии на стимулирование, можно предположить, что оно, вероятно, будет в дальнейшем происходить в направлении усиления значения творческой, личностной составляющей мотивационной сферы, то есть внутренней мотивации.

Эффективные программы мотивации и стимулирования разработаны и успешно применяются в ряде развитых стран. Наиболее гибкая система мотивации и стимулирования применяется в Японии. Материальное стимулирование направлено на повышение профессионализма и повышается с увеличением стажа работы. Но преимущественное направление имеет нематериальное стимулирование, с помощью которого достигается высокое национальное самосознание, приоритет интересов и благосостояния страны над личными интересами, в т.ч. материальными, корпоративный патриотизм и высокая корпоративная культура.

В США материальные стимулы закладываются в основную заработную плату, которая чаще всего сочетает повременную систему оплаты труда со сдельной. Часовой тариф включает все виды премий за выполнение определенного объема работ, а дневная зарплата равна произведению часового тарифа на установленную продолжительность смены. В случае невыполнения задания в установленные сроки дополнительное время на выполнение нормативного объема не оплачивается. Программа мотивации учитывает менталитет американского населения, направленный на высокий материальный уровень и личный успех²⁶.

Иную направленность имеет американская программа мотивации и стимулирования, привлекающая работников к участию в управлении предприятием и повышающая заинтересованность каждого работника в получении предприятием максимальной прибыли. Суть ее в мотивации каждого работника к снижению затрат на трудовые ресурсы. Достигается это за счет распределения полученной прибыли при снижении расходов на трудовые затраты следующим образом: 25% – в резервный фонд, из оставшейся части прибыли – 25% на премирование менеджмента корпорации и 75% – на премирование работников. Общая сумма премирования работников распределяется с учетом личного вклада каждого работника, показателем которого служит размер его основной заработной платы. Эти премии выплачиваются ежемесячно, а в конце года между работниками распределяется накопленный резервный фонд. Как показал опыт внедрения программы, производительность труда повышается до 20%, текучесть кадров сокращается на порядок²⁷.

В США применяются также программы, стимулирующие рост профессионализма и образовательного уровня работников. Эти программы предусматривают переаттестацию работников через каждые 3 месяца в первый год работы и через 0,5-1 год работы в последующие годы. Успешная переаттестация служит основанием для повышения часового тарифа. Кроме того, вводится балльная система за освоение смежных профессий. Полученная сумма баллов также является основанием для повышения часового тарифа. Таким образом, заработная плата работника увязывается с количеством освоенных профессий и уровнем профессионализма по каждой из них. Эта программа позволяет сократить количество работников, повысить качество трудового ресурса, обеспечить взаимозаменяемость работников, снизить затраты на производство продукции.

Во Франции программа мотивации и стимулирования предусматривает индексацию заработной платы в соответствии с уровнем инфляции и индивидуальное стимулирование работников, которое осуществляется в двух направлениях²⁸:

- каждому работнику установлена минимальная заработная плата и вилка зарплаты, в пределах которой учитываются количество и качество его труда, и активность в жизнедеятельности корпорации;

- продажа работнику акций корпорации, что позволяет ему участвовать в принятии управленческих решений и получать долю прибыли корпорации.

Оценка эффективности и качества труда во французской системе производится по 120-бальной системе. Баллы начисляются за уровень профессионализма, рост производительности труда, качество выполняемой работы, соблюдение безопасных условий труда, корпоративную культуру и творческое отношение к труду. Все работники подразделяются на 5 категорий в зависимости от набранной суммы баллов, в соответствии с которыми вилка зарплаты также имеет 5 уровней – для 1-ой, 2-й, 3-й, 4-й и 5-й категорий.

Французская программа стимулирует производительность и качество труда, участие работников в экономической и общественной жизни корпорации.

Программы мотивации и стимулирования в Великобритании направлены на получение максимальной прибыли корпорациими. Поэтому сумма заработной платы взаимосвязана с размером полученной предприятием прибыли, и зарплата выдается частично деньгами, а частично акциями корпорации. Доходы работника складываются с заработной платы, дохода по акциям, полученным в счет зарплаты и доходов по акциям, купленным за счет собственных сбережений.

Управление стимулированием должно включать следующие направления²⁹:

организацию производственных процессов;

моральное стимулирование работников;

привлекательность для работника целей корпорации;

индивидуальный подход к выбору стимулов с учетом индивидуальных потребностей работника;

оценку результатов труда и отношения к порученному делу;

удовлетворение в потребности информации;

создание благоприятного климата в рабочей группе и в отношениях с руководителями;

соответствие системы управления задачам корпорации;

поддержание трудовой дисциплины;

учет наиболее значимых для работника ценностей.

Комплексное решение всех направлений управления стимулированием возможно при следующих условиях: стремление руководства корпорации и менеджмента внедрить комплексную систему мотивации; умение руководителя использовать нематериальные стимулы; оценка компетентности руководителя по способности создания эффективного управления мотивацией; систематическое обучение руководителей инновационным принципам управления мотивацией.

Внедрение эффективной системы управления стимулированием позволяет руководителю реализовать цели корпорации, т.к. мотивированный персонал, который является основным средством производства, подготовлен к выполнению задач корпорации, проявлению творческой активности, самостоятельности и инициативы в производственных процессах.

Нематериальные методы стимулирования разрывают порочный круг, который образуется при использовании только материального стимулирования.

Увеличение размера материального стимулирования требует роста прибыли, а, следовательно, роста производительности труда при минимальных затратах ресурсов. В свою очередь, рост производительности труда и сокращение затрат требует материального стимулирования работников, что является невыполнимой задачей при достигнутом уровне прибыли.

Ответственность за создание эффективной системы управления стимулированием должны нести непосредственно руководители всех уровней. Низкая эффективность мотивации и стимулирования персонала создает проблемы в развитии корпорации, непосредственным виновником возникновения которых является руководитель.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят.

С точки зрения современной управленческой теории можно выделить следующие основные цели системы стимулирования:

-Формирование мотивации персонала на достижение целей корпорации;

- Оптимизация затрат на персонал в части компенсационного пакета.

В рамках поставленных целей система стимулирования должна решать следующие задачи:

- Создать единую и понятную всем сотрудникам Компании систему оплаты труда;

- Привлечь и удержать высококвалифицированных менеджеров, специалистов и рабочих;

Стимулировать эффективную и производительную работу каждого сотрудника;

- Создать наиболее благоприятные условия для постоянных сотрудников (долговременная занятость);

- Учесть региональную специфику рынка труда и уровня заработной платы;

- Стимулировать производственную инициативу сотрудников;

- Соответствовать требованиям трудового законодательства РФ;

- Выявить и структурировать все затраты на персонал, входящие в структуру компенсационного пакета Компании;

- Создать систему централизованного управления затратами на компенсационный пакет, основанную на четком контроле издержек по всем видам стимулирования.

Принципы планирования, внедрения и модернизации системы стимулирования и мотивации труда (ССиМТ)³⁰:

- ориентация на результат и связь стимулирования с целями организации, результативностью и условиями хозяйственной деятельности – адекватность;

- эффективность системы;

- приоритетность создания мотивов достижения;

- конкурентоспособность на рынке труда;

- соответствие законодательству (индексация оплаты, соблюдение режимов труда и отдыха, МРОТ и пр.);

- объективность и прозрачность системы стимулирования;

- социальная справедливость системы;

- системность (взаимодействие и взаимодополнение материальных и нематериальных стимулов);

- изменчивость стимулов во времени;

- устойчивость и предсказуемость системы;

- соответствие стимулов интересам и возможностям работников;

- значимость стимулов;

- своевременность стимулирования.

Общая последовательность этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда может быть представлена следующим образом:

Определение миссии и целей организации топ-менеджментом и собственниками.(учредителями)

Распределение функций подразделений и конкретизация задач

Оценка ограничений

Определение общих рамок ССиМТ

Формирование требований к персоналу подразделений и определение показателей оценки труда

Оценка персонала и подстройка ССиМТ в подразделениях и ее индивидуализация

Вознаграждение работников и оценка эффективности ССиМТ

Модификация системы стимулирования.

Разработка системы осуществляется в несколько этапов, по группам должностей, бизнес-подразделениям, бизнес-направлениям, с учетом текущего состояния компании и ее корпоративной культуры. Для каждого этапа осуществляется следующая последовательность работ:

1. Проведение анализа деятельности. Определение основных целей деятельности отдельных сотрудников группы, и подразделений в целом (в т.ч. в рамках проектов).

2. Определение основных показателей деятельности, которые могут использоваться для оценки.

3. Разработка и согласование элементов системы на данном этапе, а также порядка тестирования и внедрения системы.

4. Осуществление тестирования (тестовый период), коррекции и поэтапного внедрения системы мотивации.

Результатом внедрения системы, прежде всего, должны быть повышение общих показателей компании, производительности труда и снижение уровня конфликтов и неудовлетворенности персонала компании. Также менеджмент компании получает в свое распоряжение гибкий механизм управления, позволяющий цивилизованно управлять процессом достижения поставленных перед компанией целей.

Руководители высшего звена должен оценивать работу руководителей подчиненных ему структур по эффективности управления стимулированием персонала этих структур. Управление стимулированием должно учитывать и устранять влияние демотивирующих факторов. Руководители всех звеньев должны систематически анализировать влияние внедренных факторов мотивации и своевременно вносить необходимые корректировки. Руководители должны проходить систематическую подготовку и переподготовку по вопросам управления мотивацией. Стремление работников добиться наилучших результатов необходимо не только воспитать, но и поддерживать постоянно, поэтому эффективная стимуляция имеет не ситуационный, а систематический характер.

Вывод по 1 главе:

Проведенный теоретический анализ литературы, посвященной проблемам в сфере мотивации и стимулирования труда, дает основание для следующих выводов. Процесс стимулирования упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации и стимулирования были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей. Система стимулирования персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы.