3.3. Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Рассчитаем затраты на реализацию проекта.

В плановом периоде планируется награждать ежемесячно 2 чел. почетными грамотами по итогам производственных показателей, тогда за год количество отмеченных почетными грамотами сотрудников составит

2 чел. х 12 мес. = 24 чел.

Поскольку себестоимость одной почетной грамоты составляет 20 руб., то ежегодные затраты на их приобретение составит

20 руб. х 24 чел. = 480 руб.

Награжденный персонал почетными грамотами по итогам производственных выполнения показателей планируется также отметить путем размещения их фотографии на Доске почета. Поскольку себестоимость одной фотографии составляет 5 руб., а в плановом периоде предусмотрено размещение фотографий 10 чел. в месяц, а в год – 24 чел., то общие затраты по размещению фотографии рабочих на Доске почета составят:

5 руб. х 24 чел. = 120 руб.

Отличившийся персонал в плановом периоде будет вознагражден билетами в театр с семьей в количестве 3 шт. на одного сотрудника. Поскольку себестоимость одного билета составляет 150 руб., то на одного человека запланированы расходы в сумме на:

150 руб. х 3 чел. = 450 руб.

За год планируется наградить 24 чел. билетами в театр, затраты по данному мероприятию составят:

450 руб. х 24 чел. = 10800 руб.

Ежегодно планируется производить оплату абонемента в спортивный клуб отличившегося персонала в количестве 3 чел. Поскольку себестоимость одного билета составляет 25 тыс.руб., то ежегодные затраты по данному направлению составят:

25 тыс.руб. х 3 чел. = 75 тыс.руб.

По итогам года в плановом периоде первые 3 чел. будут вознаграждены именными часами, себестоимость которых составляет 7000 руб. Тогда годовые затраты компании на приобретение именных часов составят:

3 чел. х 7000 руб. = 21000 руб.

Таким образом, общий фонд затрат на данный комплекс мероприятий предусмотрен в размере:

480 + 120 + 10 800 + 75 000 + 21 000 = 107 400 руб.

Затраты на оплату труда сотрудников отдела мотивации и оплаты труда рассчитаем по формуле:

З з/п = Зс * n * 12 месяцев, (4)

где:

З з/п - затраты на зарплату специалиста, тыс. руб.;

Зс – зарплата специалиста, тыс. руб.;

N – количество сотрудников отдела, чел.

Согласно штатному расписанию оклад начальника на предприятии равен 50 тыс.руб., а специалистов - 30 тыс. руб.

З з/п = 50 тыс.руб. * 12 мес. + 30 тыс.руб. * 2 чел. * 12 месяцев = 1320 тыс. руб.

Рассчитаем страховые взносы, уплачиваемые за новых сотрудников:

СВ = ПФ + ФСС + ФФОМС + ТФОМС, (5)

где:

СВ – страховые взносы;

ПФ - Отчисления в Пенсионный фонд (22%);

ФСС - Отчисления в Фонд социального страхования (2,9%);

ФФОМС - Отчисления в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования (5,1 %).

Итого страховые взносы, начисляемые работодателями, составляют 30% в пределах установленной предельной величины базы для начисления страховых взносов:

22+2,9%+5,1%=30%.

Получаем:

СВ = 1320 тыс.руб. * 0,30 = 396 тыс. руб.

Итак, рассчитаем затраты на оплату труда сотрудников отдела мотивации и оплаты труда.

Зот = З з\зп + СВ, (6)

Получаем:

Зот = 1320 тыс. руб.+396 тыс. руб. = 1716 тыс. руб. в год (143 тыс.руб. в месяц)

Рассчитаем расходы на организацию рабочих мест отдела мотивации и оплаты труда платы ООО «Вега» (таблица 16).

Таблица 16 - Расходы на организацию рабочих мест отдела мотивации и оплаты труда платы ООО «Вега» в проектном периоде

Наименование	Цена, руб.	Количество	Сумма, руб.
Мебель
Рабочие столы	1500	3 шт.	4500
Кресло	1500	3 шт.	4500
Компьютерная техника
Профессиональный компьютер	25000	3 шт.	75000
Лазерный принтер	2000	3 шт.	6000
Офисная техника
Телефонный аппарат	2000	3 шт.	6000
Итого			96 000

В результате проведенных мероприятий ожидается увеличение производительности труда на 30%.

Рассчитаем производительность труда в 2013 году и ожидаемую производительность.

П=В/Ч, (7)

где:

В – выручка, тыс. руб.

Ч – численность персонала корпорации, чел.

Получаем:

П 0 = 749174/812 = 814,32 тыс. руб./чел.

П 1 = 814,32*1,3 =1059 тыс. руб./чел.

Как видно из рисунка 10, производительность труда в проектном периоде выросла примерно на 30%.

По формуле 6 определим ожидаемую выручку в проектном периоде. Ожидаемая выручка составит:

В1 = 1059*815 = 863085 тыс. руб. в год (71923,75 тыс.руб. в месяц)

Себестоимость охранных услуг увеличивается в связи с ростом объемов услуг и дополнительных затрат на системы мотивации:

С = Уд * В + Зм, (8)

где:

Уд – удельный вес затрат на единицу услуг, руб.;

Зм – затраты на реализацию системы мотивации, тыс.руб.

Рисунок 10 - Увеличение производительности труда ООО «Вега» в проектном периоде

Получаем:

С0 = 0,72 * 749174 = 541145 тыс.руб.

С1 = 0,72 * 863085 + 107,4 + 96 = 621624 тыс.руб.

В результате валовая прибыль составит:

ВП = В – С, (9)

ВП1 = 863085 – 621624 = 241561 тыс.руб.

Прибыль от продаж в проектном периоде рассчитаем по формуле 10.

Прибыль / убыток от продаж (реализации) = валовая прибыль –

издержки(коммерческие расходы и расходы на управление) , (10)

ПП=241561-193105-96=48360 (тыс. руб.)

Таким образом, предложенный комплекс мероприятий позволит увеличить прибыль от продаж на 33436 тыс.руб.

Благодаря тому, что в 2014 году внедрена интеграция существующей системы управления рудовыми ресурсами с корпоративной системой управления трудовыми ресурсами для создания системы мотивации персонала к труду, появится возможность отслеживать в системе в оперативном режиме зону ответственности каждого работника персонально.

После ввода в действие нового положения о премировании создан автоматизированный модуль по формированию оценочных листов индивидуальной деятельности сотрудников и итогового списка работников по всем структурным подразделениям ООО «Вега».

Определены ответственные работники за выполнение основных функций в системе. Так, ввод итоговой оценки деятельности работника (индивидуальные показатели) возложен на руководителей подразделений и начальников участков. Ввод показателей премирования работников по ключевым задачам, а также формирование итоговой ведомости по подразделению возложены на отдел мотивации и оплаты труда, финансово-экономический отдел.

В модуле реализованы следующие процессы:

формирование ведомостей индивидуальной оценки по всем сотрудникам, находящимся в штате;

автоматическое формирование фактического размера премии в зависимости от выполнения показателей II и III уровня, а также от результатов оценки индивидуальной деятельности работника;

среднего общего балла работников по отделам, секторам, группам.

К числу позитивных изменений можно отнести следующее (рисунок 11):

обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);

создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.);

создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

Рисунок 11 - Социальная эффективность проекта

Вывод по 3 главе:

Итак, подводя итог можно сказать, что система премирования четко определяет приоритеты в деятельности всех работников ООО «Вега»: сначала безопасность и охрана труда, потом экономика и технология.

Внедрение этой системы в ООО «Вега» направлено на повышение безопасности и надежности производимой продукции за счет максимального вовлечения персонала в производственный процесс и повышения уровня ответственности исполнителей за конечный результат.