3. Совершенствование системы обучения персонала в ооо «Модус л»

Организация ООО «Модус Л» имеет сою систему обучения. Она заключается в том, что персоналу предоставляется возможность обучаться, проходить переподготовку и повышать квалификацию в различных учебных центрах. Но данная система обучения является затратной. Поэтому главной целью предложенных мероприятий минимизация расходов, а также применение системы обучения во всех подразделениях ООО «Модус Л».

В связи с этим необходимо ввести ряд мероприятий.

В организации ООО «Модус Л» теоретическое обучение не реализуется на практике. То есть обучение позволяет лишь подготовить персонал к возможным изменениям, которые понадобятся при расширении спектра оказываемых услуг и открытии филиалов. После обучения сотрудник, по-прежнему выполняет свои привычные должностные обязанности, без возможности проявления инициативы и криативности.

Поэтому существует необходимость предоставлять возможность своим сотрудникам применять знания, полученные в процессе обучения, при исполнении обязанностей. Не ограничивать их, а позволить проявлять инициативу.

Например, создать «совет сотрудников технического осмотра автомобилей», в котором все работники смогли бы предлагать новаторства, способы улучшения качества оказываемых услуг и обсуждать другие важные на их взгляд вопросы.

Данное мероприятие позволит осознать сотрудникам, что обучение положительно влияет на рабочий процесс. А также мероприятие даст возможность проявлять инициативу сотрудникам к обучению, что будет являться не только способом повышения эффективности системы обучения, но и мотивацией.

Цель данного мероприятия - обеспечить возможность применять знания и инициативу при исполнении обязанностей.

В ООО «Модус Л» необходимо оценивать эффективность проводимого обучения персонала с целью повышения их ответственности.

Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации, оценить, какую пользу от обучения работников получила компания, и использовать эту информацию при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем.

Оценить эффективность обучения в цифрах реальной прибыли достаточно сложно, гораздо проще сделать это в виде качественных показателей.

Для оценки их эффективности можно использовать косвенные методы:

• тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько изменились (усовершенствовались) навыки и компетенции обучающихся;

• наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников;

• наблюдение за отношением обучающегося к изменениям, происходящим на предприятии, повышение уровня его креативности.

Эффект от целевых курсов, обусловленных производственной необходимостью, заключается в следующем:

• обеспечение высокой актуальности обучения: обучение тому, что необходимо сейчас;

• быстрая реализация проводимых изменений;

• параллельное совершенствование компетенций у самого преподавателя (инструктора производственного обучения).

Кроме этого, при оценке эффективности подготовки и повышения квалификации кадров можно использовать количественные показатели. Основанием для них служит оценка мнения обучающихся по следующим критериям:

• их удовлетворенность программой в целом;

• уровень усвоения ими учебного материала.

Оценка впечатления обучающихся проводится с помощью анкетирования. Работники заполняют предложенную анкету, после чего данные обрабатываются следующим образом:

Удовлетворенность слушателей учебной программой – Э₁ выра­жается в коэффициенте:

• Отлично - от 1,0 до 0,81;

• Хорошо - от 0,80 до 0,61;

• Удовлетворительно - от 0,60 до 0,41;

• Плохо - от 0,40 и ниже.

Она рассчитывается как отношение суммы набранных баллов к максимально возможному числу баллов.

Например:

Общее число оценивающих составляет 10 чел. Сумма полученных баллов составляет 35; максимально возможное число баллов составляет 10 X 5 = 50.

Э1 = 3.5 : 50 = 0,70 (Хорошо)

Оценка усвоения учебного материала - Э₂ проводится при помощи:

1. Экзаменов.

2. Зачетов.

3. Подготовки проектных работ.

Она рассчитывается как отношение суммы набранных оценок к максимально возможному числу оценок.

Например:

1. Общее число экзаменуемых составляет 10 человек. Сумма полученных оценок составляет 42; максимально возможное число составляет 10 х 5 = 50.

Э₂ = 42 : 50 = 0,84 (Отлично)

2. Общее число получающих зачет (защищающих проект) составляет 10 чел. Число получивших зачет (защитивших проект) составило 8 чел. Коэффициент равен: 8 :10 - 0,80 (Хорошо).

По итогам проверки усвоения материала предполагается выставление оценок (отлично, хорошо и т. д.).

Также с помощью количественного метода сотрудники можно оценить удовлетворенность запросов компании в обучении. Это связано с производственной необходимостью (обучение в соответствии с требованиями Госгортехнадзора, Энергонадзора и т. д., получение допусков к определенным видам работ; получение второй профессии по обоснованной заявке от руководителя подразделения; повышение разряда; подготовка новых рабочих; курсы целевого назначения; корпоративное обучение).

Эффективность удовлетворения запросов организации в обучении - Э₃ рассчитывается как отношение суммы выполненных заявок на обучение от руководителей подразделений и числа курсов (программ) корпоративного обучения к общей численности поданных заявок и запланированных курсов корпоративного обучения (единица измерения - чел.)

Интегральный показатель - Э_о (общая оценка) рассчитывается как среднеарифметическое суммы трех показателей эффективности.

Например, в нашем случае:

Э₀ = Э₁ + Э₂ + Э₂ = (0,70 + 0,84 + 0,65) / 3 = 0,73 (Хорошо)

В заключение следует проводить мониторинг эффективности системы обучения, решающий следующие задачи:

1. Осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения;

2. Анализ и корректировка слабых сторон.

3. Мониторинг эффективности, качества.

4. Мониторинг результативности обучения: сопоставление затрат и результатов обучения.

5. Разработка по результатам мониторинга корректирующих мероприятий.

6. Внедрение корректирующих мероприятий.

Существуют различные методы и подходы к профессиональному росту управленческого персонала, которые можно предложить для данной организации. К ним относятся деловые игры, решение конкретных практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций, использование дискуссий, как инструмента получения новых знаний и выработка оптимальных вариантов управленческих решений, социально-психологический тренинг, программное обучение. Независимо от характера повышения квалификации работника, методы переподготовки основываются на соблюдении ряда обязательных принципов.

К таким базисным принципам относят шесть требований:

• обучаемый должен быть заинтересован в результате переподготовки;

изучение нового должно подкрепляться практическим опытом;

переподготовка должна подкрепляться практическим опытом и повторением, т. к. любое повышение квалификации требует времени для усвоения нового и обобщения накопленного материала;

накопленный материал должен быть осмыслен. Этому призваны помочь соответствующие вопросы для обсуждения, тесты, задания;

методы обучения должны быть как можно более разнообразны. Скука, а не усталость, прежде всего, мешает обучению;

материал должен быть приближен к конкретной деятельности работника. Преподаватель обязан делать все возможное, чтобы приблизить обучение к реальным рабочим ситуациям, т.к. после возвращения на работу управленец должен немедленно применить свои знания и умения на практике.

Можно рекомендовать восемь возможных методов обучения:

1. Ученичество. Этот метод есть комбинация обучения на рабочем месте и вне работы. Оно требует кооперации наставников на рабочем месте, а также государственных служб.

Ученичество – это период тренинга и обучения, включающий как формальное аудиторное обучение, так и практический тренинг на рабочем месте. Период такого обучения может достигать нескольких лет. Слабое место системы ученичество в том, что время, отведенное для него, предопределено, и в нем не учитываются индивидуальные различия, проявляющиеся в период обучения.

2. Предварительное обучение. При этом методе учащиеся изучают дело в обстановке, эмитирующей рабочую.

3. Обучение на рабочем месте. Это наиболее распространенный метод: работник помещается в реальную рабочую ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный работник или мастер. Этот метод особенно предпочтителен для менеджеров вследствие характера их труда.

4. Репетиторство и обсуждение. Один из лучших и наиболее используемых приемов обучение новых сотрудников - тот, при котором опытные работники обучают новичков. Этот подход не только обеспечивает возможность учиться, он требует действительного делегирования прав, что и создает чувство доверия.

5. Переподготовка. Основная черта программ переподготовки состоит в том, что они дают частичный предварительный опыт человеку, готовящемуся в будущем занять определенное место, поскольку он выполняет часть действительной работы того, на кого эти обязанности возложены в настоящее время. Такое промежуточное положение в различных организациях именуется по-разному: ассистенство, дублерство, объединенное управление или ученичество.

6. Переводы и ротация. В данном случае обучаемые перемещаются по целой последовательности работ для расширения своего опыта. На предприятиях могут строиться планы передвижений, включая функциональные и географические перемещения.

Защитники данного подхода утверждают, что он расширяет кругозор руководителя, ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов, инициирует множество новых идей и ускоряет рост эффективности предприятия.

7. Обучение вне рабочего места. По мнению руководителей учебных программ, если целью повышения квалификации является приобретение новых знаний, то лучше всего использовать программное компьютерное обучение. С другой стороны, если обучение направленно на совершенствование мастерства в области решения проблем, то лучше всего использовать интенсивные технологии обучения.

В предыдущие десятилетия социальная роль работника определялась его местом в трудовом коллективе. Сам коллектив менял свою форму, детерминируя трансформацию ролей работников. Соответственно динамика социального содержания роли во многом определяли основные мотивационные доминанты трудовой активности, и влияла на формирование субкультуры труда.

Сегодня есть условия для преодоления старой практики, когда мотивационные отношения складывались «за спиной людей». Действительно, нет необходимости пытаться управлять мотивацией – нужно сделать ее предметом общественного диалога и социального проектирования. Становление новой культуры труда неотделимо от нового ролевого самоопределения работников в качестве специфических «предпринимателей», начальным капиталом которых выступает их собственная квалификация.

Социальное партнерство способно придать мотивационным процессам сценарный характер. Соответственно, трудовое поведение сможет приобрести устойчиво инновационный вид.

Необходимо, уделять внимание мотивации персонала. Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд должна строиться с учетом следующих факторов:

- характера и сложности работы;

- роли труда в общем результате производства;

- эффективности труда.

К сожалению, зачастую трудность объективной оценки этих факторов приводит к замене их в практической деятельности на частные признаки, такие как: стаж работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачу выбора размера оплаты труда, но сопровождается нарушением объективности оценки труда.