3. Разработка множества альтернатив при принятии управленческого решения

Как указывалось ранее, подбор и анализ альтернатив является существенным моментом выбора миссии и цели. Рассмотрим альтернативы методов достижения цели, сформулированной на первом этапе принятия решения.

Определив цель и границы допустимых действий, следует рассмотреть различные способы ее достижения. В зависимости от масштабов цели варианты могут касаться как глобальных вопросов (выбор стратегии), так и частных (назначение определенного сотрудника на должность, выбор поставщика или покупателя).

Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма.

При формировании множества альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработке, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на:

• заимствование;

• заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

• аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области;

• качественно новые решения.

Подбор альтернатив может осуществляться как руководи­телем единолично, так и с привлечением консультантов или широкого круга специалистов данной организации. Решение этого вопроса зависит от характера проблемы, объективных Условий, влияющих на принятие решения, и субъективных характеристик руководителя. Однако в любом случае могут быть использованы следующие характеристики альтернатив:

• время реализации,

• стоимость реализации,

• степень риска,

• обеспеченность ресурсами всех видов,

• отрицательные последствия, в частности возникновение новых проблем.

Набор характеристик помимо типа объекта будет определяться способом проведения оценки альтернатив.

Тема 12. Подбор и оценка альтернатив

1. Использование моделей процесса принятия решений

Моделирование собственно процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количествен­ных оценок и количественного анализа результатов принима­емых решений. Это ни в коем случае не означает, что принижается роль качественного (неколичественного) анализа результатов при­нимаемых решений. Однако создание и использование моделей процесса при­нятия решений позволяет даже качественно оцениваемые уп­равленческие ситуации оценивать количественно, с помощью специально вводимых вербально-числовых шкал.

Использование моделирования процесса принятия управ­ленческих решений позволяет поднять его на качественно но­вый уровень, разработать и внедрить в практику принятия уп­равленческих решений современные технологии. Профессиональное использование моделей процесса при­нятия решений позволяет менеджеру, с одной стороны, конт­ролировать интуитивные соображения при принятии реше­ний, в частности обеспечивать большую степень непротиворе­чивости, согласованности и надежности принимаемых управ­ленческих решений, с другой — более полно реализовать ин­туицию, опыт и знания. Однако надо понимать, что модель позволяет найти рацио­нальное решение лишь для того упрошенного варианта ситуа­ции принятия решения, которое используется в модели.

Ни в коем случае нельзя акт принятия решения переклады­вать только на заложенные в компьютер модели ситуации и полученные с их помощью альтернативные варианты управ­ленческих решений. Они носят лишь рекомендательный хара­ктер и способствуют разработке эффективного управленческо­го решения. Как говорится, на Бога надейся, а сам не плошай. В то же время отказ от их использования в сложных ситуа­циях, как показывает опыт, снижает эффективность принима­емых управленческих решений.

Решение, найденное с помощью моделирования ситуации при­нятия решения, нужно обязательно проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и в случае необходимо­сти внести соответствующие коррективы.

Если в процессе проведения анализа обнаружатся дополни­тельные факторы, влияющие на развитие ситуации приняли решения, то необходимо соответствующим образом уточнил используемую модель. Как при разработке модели, так и непосредственно в про­цессе принятия управленческого решения нельзя недооцени­вать нередко определяющую роль, которую играет получение и использование экспертной информации.

При принятии особо важных решений могут использовать­ся независимо несколько моделей, описывающих ситуацию принятия решения с разных сторон. Окончательное решение принимается на основании сопо­ставления результатов, полученных с использованием различ­ных моделей ситуации.

На завершающей стадии решающее значение приобретает искусство принятия решения. Однако не следует забывать, что выдающийся художник со­здает свои произведения, опираясь на блестяще отточенную и совершенную технику.

Наибольший эффект при принятии важных управленческих решений дает сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и современных технологий выработки и принятия управленческого решения.

Отметим также, что использование моделей процесса при­нятия решений позволяет привнести в практику принятия уп­равленческих решений элемент системности, обеспечить эф­фективное взаимодействие различных этапов принятия реше­ний.

Использование моделей целесообразно при принятии не только особо важных управленческих решений, но и горазд менее важных решений в часто повторяющихся или многократно возникающих ситуациях принятия решений.