2. Формулировка проблемы и определение причин ее возникновения

Следует различать такие два понятия, как «ситуация» и «проблема». Ситуация — это сложившаяся комбинация факто­ров, а проблема — это несоответствие реальной комбинации факторов той, которая желательна или является оптимальной с точки зрения имеющихся характеристик объекта. Необходи­мо иметь в виду, что одна и та же ситуация порождает неод­нородные проблемы на разных уровнях управления.

Например, красильный цех ткацкой фабрики не мог рабо­тать в течение трех смен, так как краситель оказался брако­ванным. Из этой ситуации вытекают три проблемы: для на­чальника красильного цеха, начальника отдела снабжения и директора фабрики.

Для начальника цеха проблема № I — закрыть наряды ра­бочим за этот день и обеспечить им положенный заработок, проблема № 2 — обеспечить план выпуска за месяц.

Для начальника отдела снабжения — срочно найти замену бракованному красителю.

Для директора завода проблема возникнет только тогда, когда простой будет серьезно угрожать срыву месячной отгрузки продукции потребителям или недостатки в работе от­дела снабжения станут постоянными.

Так же как и ситуации, проблемы могут быть классифици­рованы. В основу одного из вариантов классификации поло­жено деление по степени структуризации, содержанию, классности, уровню решения, приоритетности.

По степени структурированности:

хорошо структурированные;

слабо структурированные;

неструктурированные.

По содержанию:

экономические;

организационные;

социально-психологические;

политические.

По классности:

прямые;

обратные.

По уровню решения:

предприятие;

филиал;

цех;

участок;

личные.

По срочности (приоритетности):

самые срочные;

важные средней срочности;

важные, но не срочные;

не заслуживающие внимания.

Хорошо структурированные проблемы дают возможность определить взаимодействие между факторами влияния на про­блему в количественном выражении. Например, сокращение выручки от реализации автомобилей на 20% является резуль_татом взаимодействия двух факторов: снижения объема реализации на 4% и вынужденного снижения цен на них на 5%.

Слабоструктурированные проблемы вызываются обычно ка­чественными факторами, не имеющими количественных ха­рактеристик. Иногда в слабоструктурированных проблемах присутствуют как количественно определяемые, так и не­определяемые факторы. Например, если невыполнение плана вызвано ростом теку­чести рабочих на 10% в этом году по сравнению с прошлым, связанным с повышением норм выработки на 3% и грубостью начальника цеха, то можно говорить о слабоструктурирован­ной проблеме.

Неструктурированные проблемы содержат лишь самые об­щие сведения о факторах, но в то же время не позволяют сформулировать связь между ними. Например, продажа про­дукта А за короткий период резко сократилась, притом что не выявлено никаких причин этой проблемы: товар не устарел, конкуренты не выпустили на рынок заменяющей его новин­ки, у покупателей не было ярко выраженных претензий к уровню цен или качеству.

С точки зрения классности проблемы делятся на прямые и обратные. К прямым относятся определение эффективности, выбор способа действия; к обратным — поиск условий и фак­торов, при которых критерием являются максимум и минимум.

Степень срочности (приоритетности) определяется многими обстоятельствами. При этом очевидно, что степень срочности решения стратегических проблем иная, чем тактических и оперативных, поэтому ранжирование следует производить внутри проблем одного ранга.

В частности, среди стратегических проблем первоочередными признаются те, у которых есть серьезная поддержка в вышестоящих организациях, и те, решение которых позволит выйти орга­низации на принципиально новые позиции в конкурентной борьбы (позиционирование на мировом рынке, занятие лидирующих позиций в отрасли по качеству продукции или сервиса). Для решения таких проблем в данный момент есть ресурсы, отличающиеся новым качеством, например специалисты редкой квалификации.

Естественно, к первоочередным принадлежат проблемы, оперативное решение которых необходимо для устранения ясности серьезных потерь или разорения компании.

Помимо рассмотренных выше существуют и другие принципы классификации. Некоторые авторы классифицируют проблемы в зависимости от степени определенности их эле­ментов по трем группам:

1. С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами. Подобные проблемы обеспечивают при своем ре­шении детерминированный результат и разрешаются адаптивным методом. В управленческой деятельности такая ситуация распространена не слишком широко и в основном характерна для тактических решений.

2. С частично (на 40-80%) управляемыми и прогнозируе­мыми параметрами. Они наиболее часто встречаются на практике, что связано с эволюционными изменениями в условиях хозяйствования. При решении этих проблем ис­пользуются все имеющиеся методы в разных сочетаниях.

3. С неуправляемыми и непредсказуемыми (свыше 90% неуправляемых параметров) параметрами, родившими­ся из революционных преобразований в технике, технологии, управлении. Как правило, у руководителя не может быть алгоритмов решения подобных ситуаций. По­ этому следует обратиться к консультантам и руководст­воваться их советами и собственной интуицией.

Как и во многих других случаях, классификация носит субъективный характер и зависит от сочетания объективных обстоятельств и индивидуальных особенностей лица, прини­мающего решение.

Следует остановиться еще на одном принципе классифика­ции, не отраженном названными выше авторами, но заслу­живающем, по нашему мнению, серьезного внимания.

Так, О.А. Кулагин классифицирует проблемы по источни­кам их возникновения.

Первая группа проблем (проблемы функционирований) связана с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня. Это может быть, например, не­выполнение плана по объему или по качеству.

Вторая группа (проблемы развития) означает расхождение между потенциальными возможностями и целями, которые были поставлены. Например, фирма обслуживает 5% рынка, в то время как по имеющимся ресурсам и качеству продукции она могла бы владеть 7—10% рынка.

Разница между этими двумя группами проблем состоит в том, что вторая группа требует прогнозных стратегических решений.

Определение проблемы начинается с фиксации симпто­мов — отдельных, частных проявлений неблагополучия. На­пример, усиление текучести кадров, частые деструктивные конфликты в коллективе являются симптомами неблагополу­чия. Но сами по себе они еще не дают достаточного основа­ния для формулирования проблемы, так как могут быть симптомами разных проблем: неблагоприятных условий тру­да, неправильного нормирования и мотивации работников, низкой квалификации руководителя. Поэтому для определения проблемы необходимо выявить причину вышеозначенных явлений. Помимо выявления причин (факторов), породивших пробле­му, следует определить степень влияния этих факторов — индивидуальную и совокупную — и возможные векторы их развития.