МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ФГБОУ ВПО «КАЗАНСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.Н.ТУПОЛЕВА»
Зеленодольский Институт Машиностроения и Информационных Технологий
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По дисциплине: УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
На тему: Управление затратами как составная часть информационной системы.
Выполнил: Антипин А.М.
Студент группы 31471
Проверил: Романова Е.А.
Зеленодольск 2013
Содержание
Введение
Актуальность темы: главным направлением перестройки менеджмента и его радикального усовершенствования, приспособления к современным условиям стало массовое использование новейшей компьютерной и телекоммуникационной техники, формирование на ее основе высокоэффективных информационно- управленческих технологий. Средства и методы прикладной информатики используются в менеджменте и маркетинге. Новые технологии, основанные на компьютерной технике, требуют радикальных изменений организационных структур менеджмента, его регламента, кадрового потенциала, системы документации, фиксирования и передачи информации. Особое значение имеет внедрение информационного менеджмента, значительно расширяющее возможности использования компаниями информационных ресурсов. Развитие информационного менеджмента связано с организацией системы обработки данных и знаний, последовательного их развития до уровня интегрированных автоматизированных систем управления, охватывающих по вертикали и горизонтали все уровни и звенья производства и сбыта.
Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической инновационной политики, стремление к нововведениям и оправданному риску стали основополагающими идеями новой философии управления. В настоящее время в условиях формирования рыночных отношений роль учета и анализа затрат в управлении хозяйственной деятельностью объективно повышается, поскольку учетно-аналитическая информация обеспечивает систему управления необходимыми данными и позволяет принять эффективные управленческие решения. Выработка управляющего решения составляет одну из главных задач процесса управления предприятием. Экономический анализ в процессе управления выступает как элемент обратной связи между управляющей и управляемой системами, которая представляет собой процесс информирования заинтересованных руководителей о соответствии фактических результатов деятельности ожидаемым или желаемым.
Управленческий анализ предшествует решениям и действиям, обосновывает их и является основой научного управления предприятием, обеспечивает его объективность и эффективность.
Цель данной работы заключается в выработке конкретных предложений по повышению эффективности производства, организации управленческого учёта и системы управления предприятием .
Задачи исследования:
- исследовать внутрифирменные проблемы при использовании ИТ;
- исследовать концепцию управления предприятием с использованием ИТ
- технологии автоматизации деловых процессов.
1 Управление затратами как составная часть информационной системы управления предприятием
Эффективность деятельности предприятия, его положения на рынке принципиально зависят от выбранной стратегии развития предприятия и стратегических типов управления. Под стратегией понимается определенное направление развития предприятия, план достижения целей организации.
Основными стратегиями развития предприятия являются:
стратегия концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынков, развитие продукта);
стратегия интегрированного роста (приобретение собственности; внутреннее расширение);
стратегия диверсифицированного роста (производство новых продуктов);
стратегия сокращения (целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями на рынке, в целом в экономике и т.п.).
Основными стратегическими типами управления предприятиями являются:
жесткое рационалистическое (директивное) управление;
управление по отклонениям от заданного состояния (процесса);
управления по целям, включающее простое целевое управление, программно-целевое управление, регламентное управление;
управление с упреждением (управление по слабым сигналам, базирующее на использовании адаптивных алгоритмов управления, анализа и прогноза будущих событий);
управление по результатам (базируется на усилении функций координации и интеграции деятельности всех подразделений);
управление на базе потребностей и интересов, основание на стимулировании (мотивации) деятельности;
управление на основе эффективной реализации корпоративной культуры и социальной ответственности;
управление, ориентированное на стратегию возможного, позволяющее уменьшить фактор неопределенности (управление «по принципу Родена»).
Эти и ряд других типов управления предприятием должны реализоваться на базе современных информационных технологий.
Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию стратегий. Выбор стратегии зависит от многих условий: форм конкурентной борьбы и степени жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ нац. экономики на мировом рынке, а также иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и финансовыми ресурсами. Выбор стратегии должен быть основан на точных расчетах, глубоком и всестороннем экономическом анализе. От правильности и результативности внутреннего управленческого учета и анализа зависит основной результат хозяйственной деятельности предприятия — прибыль.
1.1Информационная технология и управление предприятием
Сегодня положение дел в рассматриваемой области характеризуется крайней
неопределенностью. Во-первых, это связано с непрерывным увеличением объема
технологических предложений, требующих высоких инвестиций, и соответственно с
усилением зависимости от внешних услуг (например, от поставщиков
программного обеспечения). Внутрифирменные ассигнования на нужды ИТ растут
опережающими темпами по сравнению с другими затратами предприятия. При этом
высший менеджмент мало осведомлен об общих расходах в сфере ИТ. Так,
компетентные решения фирменного руководства охватывают примерно лишь 5%
соответствующих затрат.
Во-вторых, изменяется роль ИТ в хозяйственной деятельности многих предприятий.
При выполнении внутрифирменных процессов функция ИТ перестала быть
вспомогательной, превратившись в важнейшую составную часть продукта или
производственных мощностей. Хозяйственные риски в настоящее время во многом
определяются рисками в данной сфере. Реализация же современных
высокопроизводительных организационных проектов (например, "виртуальных
организаций" без жесткой привязки производственных участков к определенному
месту), требует полного использования потенциала ИТ с помощью
телекоммуникационных средств.
Не способствует стабилизации быстрый рост издержек в сфере ИТ. Чтобы
контролировать их увеличение и добиться большей гибкости в решении
информационно-технологических проблем, многие предприятия идут в основном двумя
путями. Первый заключается в том, что фирма создает внутрифирменный
информационно-технологический участок, который предлагает услуги и
внефирменному рынку, доказывая тем самым возможность рентабельного
использования своих мощностей.
Чаще предприятия выбирают другой путь, когда большая часть собственного
информационно-технологического персонала переводится в распоряжение вновь создаваемых дочерних компаний или совместных со специализированными информационно-технологическими партнерами предприятий, также самостоятельно выступающих на рынке. На материнском предприятии остается небольшая группа сотрудников, на которую возлагаются функции информационного менеджмента.Высший менеджмент начинает осознавать, какое важное воздействие оказывают
информационно-технологические решения на сам хозяйственный процесс и культуру предприятия. Поэтому он чувствует себя все более ущемленным в том плане, что вынужден делегировать соответствующие вопросы внутрифирменным подразделениям или внешним организациям. К тому же первый опыт работы в нефирменных информационно-технологических служб не дает особых поводов для оптимизма относительно эффективности решения указанных проблем. В этой связи возникают следующие ключевые вопросы:
каково отношение ведущего персонала к ИТ, какие последствия вытекают из более эффективной ее организации и использования впроизводстве новых товаров и услуг;
что должно знать высшее руководство фирмы в области ИТ, чтобы принимать компетентные решения,в частности в отношении инвестиций;
в какой мере допустимо делегирование функций в сфере ИТ;
какова должна быть роль высшего менеджмента в управлении информационно-технологическим потенциалом.
Данные управленческого анализа огласке не подлежат, они используются руководством предприятия для принятия управленческих решений как оперативного, так и перспективного характера.
Управленческий анализ является исключительно внутренним. Он использует весь комплекс экономической информации, носит оперативный характер и полностью подчинен воле руководства предприятия. Только такой анализ позволяет реально оценить состояние дел на предприятии, исследовать структуру себестоимости не только всей выпущенной и реализованной продукции, но и отдельных ее видов, состав коммерческих и управленческих расходов, с особой тщательностью изучить характер ответственности должностных лиц за выполнение бизнес-плана.
Управленческий анализ включает в свою систему не только производственный, но и финансовый анализ, без которого руководство предприятия не может осуществлять свою финансовую стратегию.
Внутренний управленческий анализ заключается в объективной и всесторонней оценке выполнения плановых заданий подразделениями; определении и измерении факторов и причин, обусловивших результаты производства; выявлении собственных резервов, разработке мероприятий по их использованию; исследовании экономических особенностей функционирования и развития того или иного подразделения – такая детализация по отдельным подразделениям является главной особенностью внутреннего управленческого анализа.
Одна из наиболее характерных особенностей содержания внутреннего управленческого анализа заключается в том, что по сравнению с экономическим анализом деятельности предприятия в целом, с его помощью полнее выявляются связи между экономикой, с одной стороны, техникой и технологией производства — с другой. В связи с этим он по своей сущности в большей степени является технико-экономическим анализом.
Управленческий анализ имеет свои специфические субъекты анализа. Если деятельность предприятия главным образом проверяют собственники и контролирующие организации, то экономику производственных подразделений изучают в основном специалисты предприятия и соответствующие службы цехов.1
Существенно отличается и информационная база управленческого анализа от информационного обеспечения анализа деятельности предприятия в целом. Управленческий анализ имеет более широкую информационную базу. Для его проведения используются не только данные отчетности, но и данные сводных и первичных документов.
В процессе управленческого учета используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений.
В совокупности они выступают как методы управления, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей.
Классификация конкретных методов осуществляется по трем основным направлениям, позволяющим выделить методы:
управления функциональными подсистемами;
выполнения функций управления;
принятия управленческих решений.
Методики для проведения управленческого анализа разрабатываются, как правило, либо консалтинговыми фирмами (или отдельными специалистами в этой области) в соответствии с профилем их деятельности, либо крупными корпорациями и холдингами для анализа собственных предприятий.
Анализ итогов хозяйственной деятельности фирм рекомендуется проводить последовательно по следующей схеме:2
1. Определение цели анализа (обзор имущественного и финансового положения и уровня доходов).
2. Выбор исходного материала (балансы, счета прибылей и убытков, отчеты о состоянии дел, годовые отчеты фирмы и конкурирующих организаций, таблицы биржевых курсов, сообщения экономической прессы, отчеты о собраниях пайщиков).
3. Получение первого представления об объекте анализа (анализ публикаций о фирме и отрасли, производственная программа).
4. Сбор числовых данных путем разложения итогов деятельности фирмы по источникам (обычный итог производственной деятельности, обычный итог финансовой деятельности, внеплановый итог).
5. Оценка сводного баланса движения имущества и капитала, сравнительного баланса.
6. Исследование причин полученного в балансе результата, разработка прогноза развития на перспективу, формирование заключения.
7. Отражение результатов в форме отчета.
Основные разделы анализа:
- анализ имущественного положения (обзор структуры средств предприятия и его инвестиционной деятельности) по следующим важнейшим показателям: доля основных средств в совокупном капитале, доля оборотных средств, норма инвестиций в обороте, квота инвестиций (брутто-инвестиции на объем производства);
- анализ уровня доходов по следующим показателям: рентабельность собственного капитала, рентабельность совокупного капитала, уровень дивидендов, соотношение биржевого курса и дивидендов, влияние на уровень дивидендов дохода с оборота, скорости оборота, структуры капитала, скорость возврата инвестиций, влияние заемного капитала на увеличение доходов с собственного;
- анализ финансового положения по следующим показателям: ликвидность, уровень динамической задолженности (число лет, необходимых для погашения взятых кредитов за счет собственных средств), уровень задолженности, уровень обеспечения основных средств собственными средствами и долгосрочным заемным капиталом, доля заемных средств, доля собственных средств.
Рисунок 1 Методика управленческого анализа на предприятии3