20. Перспективы развития логистики

Логистика в процессе своей эволюции с середины прошлого века прошла сложный путь развития, представляемый в виде смены парадигм (аналитическая, информационно-технологическая, маркетинговая, интегральная). В рамках каждой парадигмы идет процесс формализации учитываемых логистических затрат и издержек не только агента (хозяйствующего субъекта), но и его контрагентов в виде набора логистических концепций и воплощающих их логистических технологий.

Процесс формализации учитываемых логистических затрат и издержек завершается виде рабочего набора аналитических формул, субоптимальных решений, логистических технологий, реализуемых в форме компьютеризированных процедур (модулей) в автоматизированных информационных системах управления (АСУ).

Особенность логистики как науки состоит в том, что появление новой парадигмы логистики обусловлено выявлением нового спектра ранее не формализованных логистических затрат и издержек, при этом продолжает активно использоваться рабочий набор аналитических формул, субоптимальных решений, логистических технологий и других опробованных инструментов прежних логистических концепций и технологий.

Логистику «вчера» составляют аналитическая, информационно-технологическая и маркетинговая парадигмы логистики, хотя многие технологии этих парадигм используются в настоящее время, особенно в производственной логистике.

Логистику «сегодня» составляют интегральная парадигма и управление цепями поставок (УЦП), которое обладает всеми признаками текущей парадигмы логистики, хотя применительно к отношениям между логистикой и УЦП не существует однозначного мнения.

Перспектива развития УЦП видится в создании виртуальных предприятий (динамически открытых бизнес-систем), адаптивных цепей поставок, управлении долгосрочным развитие цепей поставок (SSCM), совместном планировании, прогнозировании и приобретении материалов (CPFR) и других логистических концепциях. Однако, реальную перспективу появления новой парадигмы необходимо связывать с развитием институциональной экономической теории, применением расширенной модели транспортно-технологической системы, правовое и технологическое обеспечение консолидированной группы предприятий.

Логистику «завтра» будет определять новая институциональная парадигма логистики, которая придет на смену УЦП.

21.Управление цепями поставок как новая парадигма логистики

УЦП, как интеграция ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц.

Управление цепями поставок (УЦП) - это интеграция основных бизнес-процессов, а именно []:

1) управления взаимоотношениями с потребителями;

2) обслуживания потребителей;

3) управления спросом;

4) управления выполнением заказов;

5) поддержки производственных процессов;

6) управления снабжением;

7) управления разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования;

8) управления возвратными материальными потоками.

Бизнес-процессы описывают путь, который проходят материальный объект, информация, финансы, управляющие команды, заказ клиента по отделам компании или инновационная идея в процессе разработки нового продукта. Бизнес-процесс определяется, как набор работ и процедур, преобразующий входы в выходы, потребляющий ресурсы и производящий полезный результат [].

Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используется один или более видов ресурсов и в результате этой деятельности "на выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Бизнес-процесс можно изобразить как ряд логически взаимосвязанных заданий, нацеленных на достижение результата. При этом бизнес-процесс (БП) характеризуется двумя важными особенностями:

1. БП имеет своих рыночных или внутрифирменных "платежеспособных" заказчиков (получателей);

2. БП пересекает организационные границы поверх или сквозь барьеры, существующие между подразделениями компании, между разными компаниями, связанными между собой отношениями "поставщик-потребитель", или вообще не зависит от формальной организационной структуры компании.

Бизнес-процессы пронизывают основные подразделения предприятия (закупка, производство, сбыт и проч.) по горизонтали.

Ключевую роль среди бизнес-процессов в УЦП играет интегрированная информационно-логистическая поддержка [].

Коротко основные методические особенности УЦП представлены на Рис.1.11.

С хема операции по УЦП отличается от схемы с логистической системой (ЛС) [4] увеличенным количеством функциональных областей логистики - ФОЛ (от закупки первичного сырья до послепродажного сервиса и утилизации товаров), а также использованием Рис.1.11.

интегрированной информационной поддержки для формирования сквозного управления всей цепью поставок (межфункциональной и межорганизационной координацией) и интеграцией бизнес-процессов на основе на основе информационных и транспортных логистических технологий.

С хема операции по управлению цепями поставок показана на Рис.1.12.

Рис.1.12.

В основе УЦП лежит программно-целевой подход: формулируется долгосрочная цель, которая описывается количественным показателем ценности ЦП для ее акционеров (рыночная стоимость предприятия, доля рынка, свободный денежный поток реализации инвестиционного проекта и т.п.). Методический инструментарий УЦП включает:

- SWOT-анализ для формирования корпоративной стратегии ЦП на основе анализа факторов окружения (угрозы и возможности) и внутренние параметры (сильные и слабые стороны) и формализации стратегической цели в виде общего показателя эффективности;

- формирование стратегического, тактического, оперативного и операционного уровней для детализации описания корпоративной стратегии и доведения ее в доступной форме до всех звеньев ЦП;

- декомпозицию стратегической цели на частные цели для структурных и функциональных подразделений ЦП, формализованных в виде т.н. «ключевых показателей эффективности» (КПЭ);

- процедуру применения Системы сбалансированных показателей (ССП), которая на основе учета 4-х аспектов (интеграция, внешние факторы, внутренняя структура и слабоформализуемые возможности предприятия) позволяла:

- сформировать структурированную совокупность КПЭ для оценки эффективности ЦП;

- осуществить «квазиоптимизацию» (гармонизацию) параметров ЦП за счет установления критериальных значений КПЭ и их «балансировки» с учетом анализа причинно-следственных связей;

- комплексное управление ЦП за счет процедур контроллинга (логистического анализа и аудита КПЭ), интегрированного планирования (учета и корректировки показателей хозяйственной деятельности с использование ERP и APS систем) и управления логистическими рисками.

Среди моделей, используемых для проектирования ЦП, наиболее продвинута Референтная (эталонная) модель операций в цепях поставок (Supply Chain Operations Reference model) – SCOR-модель (см. Рис.1.13). Формализм SCOR-модели основан на выделении пяти базисных бизнес-процессов: Plan (План), Source (Закупка), Make (Производство), Deliver (Сбыт), Return. (Возврат). Глубина детализации процессов определяется «пирамидой из четырех уровней», отражающей путь, который проходит компания, двигаясь к совершенствованию своей ЦП.

В рамках SCOR-модели отсутствует возможность оптимизации параметров ЦП в форме ЗМП. Предполагается в рамках SCOR-модели проектирование некого исходного варианта ЦП и его последующего улучшения либо в рамках процедуры реинжиниринга (коренного перепроектирования ЦП), либо путем последовательных улучшений с применением процедуры бенчмаркинга или лучшей практики.

Необходимо отметить, что в методологии улучшения характеристик ЛС/ЦП используется механизм интегрированного планирования: разработка, согласование и реализация стратегического, тактического, операционного и оперативного (линейного) планов развития. Эта методология, реализованная в виде SWOT-анализа, как инструмента для формирования стратегий развития ЛС/ЦП, а также принципа дальнейшей детализации сформулированных стратегических целей на подцели и формирования на более низких уровнях ключевых показателей эффективности - КПЭ (Key Performance Indicator – KPI) [], может рассматриваться как инструмент «квазиоптимизации».

Формирование КПЭ является одним из направлений применения системной методологии в логистике, в рамках которого создан инструментарий, позволяющий наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией по схеме «цель – мероприятия – показатель – критерий достижения цели». Под КПЭ понимаются финансовые и нефинансовые показатели, позволяющие оценить количественное или качественное изменение результатов мероприятия по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату).

Основные ограничения использования КПЭ, как системного инструментария, является взаимозависимость КПЭ и несбалансированность критериев достижения частных целей. Инструментом, позволяющим частично скомпенсировать указанные ограничения КПЭ, является система сбалансированных показателей ССП (BSC – Balanced Scorecard), получившие широкое распространение в практике управления западных компаний [].

Главная особенность ССП заключается в том, что она позволяет установить непротиворечивые значения критериев достижения частных целей на основе анализа причинно-следственных связей, имеющие место при декомпозиции стратегической цели на совокупность частных целей, которые отображаются на т.н. «стратегической карте» [].

Другой важной особенностью ССП является использование КПЭ для оценки «нефинансовых» и «нематериальных» показателей и активов предприятия (квалификация и обучение персонала, бренд, ноу-хау, сегмент рынка, клиенты, электронные технологии).

Третьей существенной особенностью ССП является выделение, как факторов успеха, основных бизнес-процессов, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники компании []. Основные термины и определения ССП приведены в Примечаниях.

Таким образом, ССП представляет собой инструмент оптимизации параметров ЛС/ЦП, наиболее продвинутый в части применения системной методологии. ССП – инструмент стратегического управления ЛС/ЦП на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности и то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Возможность изменения состава «перспектив» в ССП и трансформация «стратегической карты» позволяют использовать методические и практические наработки ССП для синтеза (оптимизации параметров) ЛС/ЦП в форме ЗМП. Однако для этого необходимо решить две проблемы:

- найти способ формирования проектных параметров ЛС/ЦП на основе КПЭ, но в виде «вектор-решения» ЗМП;

- обеспечить независимость параметров «вектор-решения» ЗМП за счет моделирования ЛС/ЦП в виде специальной структуры, компоненты которой имеют слабые причинно-следственные связи между собой.