5. Системный подход к менеджменту.

Вопрос системного подхода – одни из самых сложных в менеджменте. Как определить, построена ли в организации т. н. «система», воплощен ли в управлении системный подход? Определенную помощь в ответе на этот вопрос может оказать оценка предприятия. В современных методиках оценки используется такой пункт как «Риск ухода ключевых фигур». Например, переход 1-2 ведущих специалистов компании «Альфа» в конкурирующую фирму, может привести к банкротству «Альфы». Почему? Потому что сложившаяся в компании «Альфа» ситуация – в определенном смысле результат везения. Сегодня она может принимать заказы и выполнить их силами квалифицированного персонала. Но если завтра специалисты уйдут, откуда появятся новые, не менее опытные и ответственные? То же относится и к талантливым руководителям.

Мы можем говорить о применении системного подхода к менеджменту лишь тогда, когда в организации существуют определенные гарантии достижения стабильных результатов в будущем. В частности, для снижения риска ухода ключевых специалистов, необходимы т. н. организационные механизмы. Термин «организационный механизм» был введен в употребление Д. Коллинзом в его работе «Построенные навечно». Исследуя 2 группы компаний, одна из которых добилась значительно больших успехов за сопоставимый срок и при равных стартовых условиях, Коллинз обнаружил, что успешные компании активно использовали т. н. организационные механизмы. Можно сказать, что организационный механизм – специально сформированный в организации комплекс взаимоотношений между сотрудниками, который побуждает их к принятию наилучших для организации решений.

 

Пример. В компании General Electric менеджеры отчитываются о том, как 50% своего рабочего времени потратили на развитие подчиненных. Это заставляет их постоянно делать эту задачу приоритетной.

Организационные механизмы могут быть эффективны только при выполнении двух условий:

• ответственность;

• методичность.

В управлении качеством строго действует правило персонализированной ответственности. Поэтому неэффективными будут те механизмы, в которых ответственность «размыта» между сотрудниками или не сформулирована четко.

Методичность обозначает с одной стороны выбор наиболее эффективного способа действий, а с другой – терпение при достижении результата.

Именно методичность является главным условием построения системы управления. Еще специалисты говорят, что основа качества – технология. По своей сути технология – именно метод, только как правило, требующий использования современных технических средств.

6. Непрерывное улучшение процессов.

Управленческие решения, связанные с качеством подразумевают действия трех типов:

• Корректирующее действие.

• Предупреждающее действие.

• Улучшение.

Понятно, что корректирующие действия устраняют проблему. Например, это может быть сервисный ремонт изделия или замена перегоревшей лампы накаливания в помещении. Предупреждающее действие направлено на устранение причины проблемы, чтобы такая же проблема не возникла вновь. Например, при сервисном ремонте может выясниться, что потребители часто используют изделие ошибочно: включают после длительного охлаждения и т. п. Предупреждающее действие может быть направлено на редактирование инструкции по эксплуатации или на программу обучения продавцов, после которой они будут предупреждать покупателей от основных ошибок.

Улучшение – действие, направленное еще дальше, оно совершается при отсутствии явных проблем. Например, это изменение конструкции таким образом, чтобы у потребителя не было возможности употребить продукт неверно (например, установить защитную схему, предотвращающую возможность включения охлажденного изделия).

Обратимся к опыту «Тойоты». «Процессы можно совершенствовать двумя путями. Первый – улучшение самого изделия с помощью технико-экономического анализа. Второй – улучшение методов изготовления с точки зрения организации производства или технологии изготовления.

Технико-экономический анализ - это первая стадия совершенствования процесса. Он отвечает на вопрос «Каким образом данное изделие необходимо перепроектировать, чтобы, удерживая уровень качества, снизить затраты на изготовление?» Например, после технико-экономического анализа два элемента, ранее соединяемые винтами, запрессовываются в одну деталь; изделие, собиравшееся путем затягивания 8 винтов по периметру, теперь требует затягивания всего четырех винтов с одной стороны, а с другой имеет прорезь с зажимом.

На второй стадии совершенствования процесса - организации производства – ставится вопрос «Каким образом можно улучшить изготовление данного изделия?» Усовершенствования технологии изготовления касаются таких факторов как надлежащая температура плавки и ковки, скорость резания, выбор инструментов и т. п. Улучшения на основе организации производства включают использование, например, вакуумного литья, высокоскоростного покрытия, мгновенной сушки и т.д.»[3, с.61]

В управлении качеством принципиально важно, чтобы процесс совершенствования не останавливался, будь то предупреждающие действия или улучшения. Истоки этого принципа уходят еще к работам В. Шухарта, который предлагал использовать следующий цикл: поиск причины дефектности (вариабельности) и разработка плана по устранению причины; выполнение плана; проверка: исчезли ли дефекты? Если они исчезли, новую последовательность операций следует повторять постоянно. Таким образом, цикл включал четыре стадии:

P (plan) – найти причину и запланировать устранение;

D (do) – выполнить план;

C (check) – проверка – исчезли ли дефекты?

A (act) – действовать с учетом изменений.

 

 

Рис. 1.3. Цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA)

 

Поскольку всемирную известность циклу PDCA принес Деминг, цикл получил название «цикл Шухарта-Деминга».

Обратимся вновь к опыту производственной системы «Тойоты»:

«Если появляются проблемы в операции, выполняемой рабочим или станком, ее выполнение прерывается – все рабочие обучены именно так реагировать на подобные ситуации…

В компании Toyota существует простое правило – повторение проблемы должно быть исключено. Это правило можно объяснить, воспользовавшись аналогией в медицине. Чтобы предупредить повторение, должно применяться лечение.

… когда мы работаем, мы ищем проблемы: не слишком ли шумит какой-то станок, не совершают ли рабочие неверных движений? Мы думаем о совершенствовании с 8 утра до 5 вечера». [3, с.177]