Вопрос 4. Usali – основа управленческого учета

Впервые идея создания системы унифицированных счетов пришла в голову членам гостиничной ассоциации Нью-Йорка (Hotel Association of New York City), когда они задумались о создании единой системы бухгалтерского учета для ассоциированных отелей. Чтобы оценить результаты деятельности любого отеля, необходима некая точка отсчета, с которой можно сравнивать полученные результаты. Чаще всего для сравнения используют данные бюджета гостиницы или результаты деятельности отеля за предшествующие периоды, или результаты деятельности других гостиниц, с которыми можно сравнить результаты работы собственного детища. Однако ключевым моментом при таких сравнениях является то, что все сравниваемые значения должны иметь единую унифицированную основу, которая позволит проводить адекватное сравнение. Заложить подобную основу как раз и пытались члены ассоциации, разработав в 1926 г. первую редакцию системы USALI, а также сформировав комитет для создания и публикации новых редакций данного документа в будущем. По сути, данная система являла собой одну из первых попыток гостиничной индустрии США выработать общие рекомендации по созданию единых стандартов бухгалтерского учета и финансовой отчетности в гостиницах.

В 1961 г., принимая во внимание многочисленные просьбы со стороны малых гостиниц и мотелей, Ассоциация отелей и мотелей Америки (American Hotel and Motel Association, AH&MA) поручила Национальной ассоциации бухгалтеров (National Association of Accountants, NAA) адаптировать существующую систему для нужд малых предприятий и с учетом их специфики. С тех пор финансовый комитет Американской ассоциации отелей и средств размещения (American Hotel and Lodging Association, AH&LA), правопреемницы AH&MA, в сотрудничестве с Обществом профессионалов в области гостеприимства (Hospitality Financial and Technology Professionals, HFTP) регулярно выпускают новые редакции системы USALI. В 2007 г. вышла в свет новая 10-я редакция, предназначенная для использования бухгалтерами и финансовыми директорами отелей любых типов и размеров.

Основным принципом в системе USALI является понятие центра ответственности, который может быть представлен как центр доходов либо как центр расходов. Весь отель разделяется на подразделения, каждое из которых отвечает за свой блок доходов и/или расходов. На базе отчетов о деятельности данных подразделений вычисляется и анализируется набор стандартных показателей, среди которых себестоимость единицы услуги, точка безубыточности и другие. Несмотря на то, что принципы, которыми руководствовались авторы системы, по сей день остаются неизменными, USALI на протяжении всей своей истории неоднократно изменялась и модифицировалась, пытаясь создать наиболее оптимальную систему учета. Так, например, до выхода 9-й редакции системы расходы до открытия отеля, включающие в себя затраты на нематериальные активы (например, расходы на грандиозное официальное открытие, рекламу, обучение персонала), традиционно обозначались как «preopening expense» и отражались в балансе в разделе «other asset». Вследствие этого амортизация данных активов проходила в течение 3-5 лет. В 9-й редакции было принято решение не учитывать данные расходы как активы и, следовательно, списывать их однократно в полном объеме, не подвергая амортизации.

В конце 90-х гг. прошлого века были проведены исследования о степени узнаваемости и использования системы USALI среди отельеров Америки. Результаты показали, что лишь 88% респондентов знают о существовании системы, несмотря на то, что ее широко рекомендуют к использованию не один десяток лет и основная финансовая статистика построена на основе общих принципов именно данной системы. Далее 78% респондентов подтвердили, что используют систему USALI на своих предприятиях, из которых чуть больше половины указали, что система принята к использованию на корпоративном уровне. 43% респондентов заявили, что часто используют систему в своей деятельности, 4% - ежедневно, а 3% - еженедельно. С другой стороны, 37% респондентов используют систему лишь несколько раз в год время от времени.

Наибольшая выгода от использования системы USALI в финансовой системе отеля заключается в наличии хорошо проработанной стандартизованной системы учета и отчетности, позволяющей вести единообразный корректный учет и сравнивать результаты различных периодов и операций. Преимущество внедрения подобной системы управленческой отчетности заключается также в ее сквозном характере. Настроив ее один раз, потом на ее основе можно осуществлять и планирование, и бюджетирование, и оценку достигнутого результата. В ходе развития гостиницы данный стандарт не изменяется, а лишь дополняется. Если появляются новые подразделения, вводятся новые центры ответственности, если появляются новые крупные статьи, они указываются отдельно. Кроме того, принимая во внимание возраст системы, можно говорить о тщательной проработке многих деталей и нюансов системы учета и распределения активов гостиничного бизнеса.

Несмотря на все свои плюсы, система USALI далеко не идеальна, и существуют объективные препятствия для ее свободного использования. Так, некоторые гостиничные финансовые директора отмечают, что в системе USALI есть противоречия с операционной деятельностью гостиницы, кроме того она (операционная деятельность) не может быть полностью отражена в рамках USALI. Еще один из недостатков системы – это ее печально известная склонность к усложнению финансовой отчетности.

Таково современное положение дел с системой USALI. Несомненно, применяя в гостиничной бухгалтерии или при разработке бизнес-плана еще на стадии проектирования гостиницы систему USALI, мы получаем качественный хорошо проработанный финансовый инструмент, способный, с одной стороны, помочь многим отельным предприятиям в части постановки бухгалтерского и финансового учета, с другой – понять собственникам и инвесторам уровень затрат, связанных с созданием и/или открытием отеля. Однако стремление системы к всеобщей стандартизации и ее попытка охватить все сферы гостиничной деятельности неминуемо приводит к определенным противоречиям и порой к значительным усложнениям при подготовке и без того непростой финансовой отчетности в гостиницах. Если же говорить о применении системы USALI в России, то, прежде всего, необходимо заметить, что сама система, принимая во внимание место ее рождения, тесно взаимосвязана с системой бухгалтерского учета GAAP, что накладывает определенные ограничения на применимость USALI в нашей стране. Тем не менее, многие аспекты, учтенные и описанные в системе, вполне применимы и в нашей гостиничной индустрии. Так, внедряя систему в отечественном отеле, необходимо произвести адаптацию ее стандартов к российским условиям, в частности в большинстве случаев для получения отчетов в формате USALI приходится углублять аналитику по общепринятым в гостиничном бизнесе статьям доходов и расходов. Например, если текущим планом счетов гостиницы предусматривается аналитика МБП, то в требуемом варианте она должна быть детализирована до уровня «белье», «расходные материалы» и т.д.

Общей целью работы любого предприятия является получение прибыли, которая представляет собой прибыль на инвестиции, то есть компенсирует риск, взятый на себя инвесторами.

Гостиница представляет собой ряд различных департаментов и прибыльностью каждого из них нужно эффективно управлять.

Чтобы оценить результаты деятельности, необходима точка отсчета, с которой можно сравнивать реальные результаты. Чаще всего для сравнения используются следующие базы:

• результаты за предшествующие периоды;

• данные бюджета;

• результаты деятельности других гостиниц или предприятий: национальных сюрвейеров, с которыми можно сравнить результаты деятельности нашей гостиницы.

Ключевым моментом при таких сравнениях является то, что все значения должны собираться на согласованной основе. Гостиничный бизнес во всем мире старается достичь этой согласованности в показателях результатов деятельности посредством использования единой системы. Она представляет из себя некоторые подробные рекомендации по тому, как следует трактовать конкретные операции в бухгалтерском учете с тем, чтобы результаты деятельности гостиницы отражались в отчетности таким образом, который поможет менеджерам в оценке результатов деятельности по сравнению с предшествующими периодами, бюджетом и прочими гостиницами.

Основным принципом в USALI является понятие «центр ответственности», который может быть двух видов: «центр доходов» и «центр затрат».

Система USALI с ее понятием «центра ответственности», позволяет получить итоговые данные о финансовом состоянии ресторана не от его директора, а от финансового контролера, и представленные в виде данных управленческой отчетности. Так же полученную информацию, можно использовать для сравнения с результатами деятельности аналогичных ресторанов в отрасли.

При разработке аналитического Плана счетов необходимо учитывать краткосрочные перспективы развития гостиницы, появление новых видов услуг, а, следовательно, и новых видов расходов, что должно найти отражение в формате управленческих отчетов и плане счетов.

Примерная форма отчета о прибылях и убытках по стандарту USALI будет представлена в следующих разделах.

Отчет о прибылях и убытках по системе USALI.

Для управления финансовыми ресурсами гостиницы не менее важно знание структуры ее доходов и расходов. Примерная форма отчета о прибылях и убытках приведена ниже:

№№	Статьи доходов/расходов	Факт	Бюджет	Прошлый год	Разница факт/бюджет
1	ВАКАНТНЫЕ КОМНАТЫ
2	ПРОДАННЫЕ КОМНАТЫ
3	ЗАНЯТОСТЬ, %
4	ДОХОД НА ОДНУ ВАКАНТНУЮ КОМНАТУ
5	СРЕДНЯЯ ЦЕНА
6	КОЛИЧЕСТВО ГОСТЕЙ
7	КОЛ-ВО ГОСТЕЙ НА 1 ПРОД.КОМНАТУ
8	Доход
9	НОМЕРА
10	ПРОДУКТЫ И НАПИТКИ
11	ПРОЧИЕ ОПЕРАЦИОННЫЕ ОТДЕЛЫ
12	АРЕНДА И ПРОЧИЙ ДОХОД
13	Итого доход
14	Расходы отделов
15	НОМЕРА
16	ПРОДУКТЫ И НАПИТКИ
17	ПРОЧИЕ ОПЕРАЦИОННЫЕ ОТДЕЛЫ
18	Итого расходы
15	Прибыль отделов
16	НОМЕРА
17	ПРОДУКТЫ И НАПИТКИ
18	ПРОЧИЕ ОПЕРАЦИОННЫЕ ОТДЕЛЫ
19	АРЕНДА И ПРОЧИЙ ДОХОД
20	Прибыль от продаж
21	Нераспределяемые расходы
22	АДМИНИСТРАЦИЯ
23	ОТДЕЛ ПРОДАЖ
24	ИНЖЕНЕРНЫЙ
25	КОММУНАЛЬНЫЕ ПЛАТЕЖИ
26	Итого расходов
27	Валовая прибыль
28	%
29	Плата за управление
30	Прибыль до фиксированных расходов
31	Фиксированные расходы
32	АРЕНДНАЯ ПЛАТА
33	НАЛОГИ
34	СТРАХОВАНИЕ
35	Итого фиксированные расходы
36	Чистая операционная прибыль (EBITDA)
37	%
38	Расходы на проценты
39	Амортизация
40	Убыток (прибыль) от продажи ОС
41	Прибыль до налогообложения
42	Налог на прибыль
43	ТЕКУЩИЙ
44	ОТЛОЖЕННЫЕ
45	Итого налог на прибыль
46	Чистая прибыль

Финансовый документ, отражающий такую структуру, называет отчетом о прибылях и убытках и является наряду с балансовым отчетом основополагающим для понимания финансового здоровья отеля. Основное различие между ними состоит в том, что баланс фиксирует состояние финансов компании на определенную дату (обычно конец периода), а отчет о прибылях и убытках демонстрирует ее операционные результаты за весь период. В отличие от баланса показатели отчета о прибылях и убытках отсчитываются с нуля в начале каждого нового периода. Кроме того, если форма бухгалтерского баланса более или менее стандартизирована и используется в основе своей на всех предприятиях гостиничной индустрии, то отчеты о прибылях и убытках могут составляться по-разному в курортных, загородных, городских отелях, сетевых, малых и больших отелях. Особенности их составления определяются необходимостью наиболее полного отражения операционных результатов гостиничного предприятия для принятия эффективных управленческих решений.

Тем не менее, основной принцип сохраняется для большинства отелей: в связи с высокой департаментализацией операций и процедур обслуживания в гостиничном бизнесе отчет о прибылях и убытках должен демонстрировать структуру доходов и расходов каждого доходообразующего центра гостиницы в отдельности. В отчете отражаются продажи услуг и товаров отеля, а также расходы за этот же период, причем эти показатели связаны между собой следующей формулой, свидетельствующей о прибыльности или убыточности департамента (центра прибыли) в отчетный период:

Продажи отдела – Затраты отдела = Прибыль отдела.

При составлении отчета о прибылях и убытках в отеле важно, чтобы выпол­нялся принцип соответствия затрат доходам: эти показатели должны отра­жаться вместе для каждого доходообразующего департамента. Подобный под­ход дает возможность оценивать эффективность работы каждого центра при­были отеля.

В отчете о прибылях и убытках представлены различные виды доходных и расходных статей отеля, имеющие различные временные и другие характе­ристики, при помощи которых можно узнать, насколько эффективно гости­ничный менеджмент использует денежные средства и какие из направлений деятельности отеля наиболее прибыльны, а какие, наоборот, убыточны или имеют соответствующие тенденции. Отчет о прибылях и убытках в гости­ничном бизнесе составляется, как правило, ежемесячно в двух формах и от­ражает операционные результаты за отчетный месяц и нарастающим итогом с начала года, включая отчетный месяц.

Главным принципом формирования отчета о прибылях и убытках является четкое определение центров финансовой ответственности (ЦФО). Под ЦФО понимается структурное подразделение или группа структурных подразделений отеля, осуществляющих определенный набор операций и способных оказывать непосредственное воздействие на финансовый результат предприятия, т.е. приносить прибыль или убыток.

Подходы к выделению ЦФО:

• Обособление в организационной структуре;

• Наличие возможности контроля со стороны руководителя подразделения за доходами / расходами;

• Наделение руководителя структурной единицы полномочиями, необходимыми для регулирования деятельности подразделения;

• Возложение на руководителя подразделения ответственности за исполнение бюджета;

• Выделяют на основе организационной структуры предприятия.

Практика работы предприятий гостиничного типа показывает, что ЦФО разделяют по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров, а также по функциям, выполняемым каждым центром. По объему полномочий ЦФО делятся на центры затрат, продаж, прибыли. По выполняемым функциям выделяются основные и обслуживающие центры.

Центры затрат – подразделения внутри предприятия, руководители которых отвечают только за затраты. На практике ЦФО за затраты связан с выполнением определенных функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности.

Центры доходов – это подразделения маркетинговой деятельности, отдела продаж. Руководители данных подразделений отвечают только за выручку от реализации услуг и за затраты, связанные с их сбытом.

Центры прибыли – это подразделения, ответственные не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Как правило, центры прибыли включают несколько мест затрат.

Функциональные обязанности и их характеристика различных ЦФО для гостиничного предприятия приведены ниже.

	Центры дохода	Центры прибыли	Центры затрат
Структурные подразделения	Служба маркетинга и продаж	Служба общественного питания	Служба обслуживания номерного фонда Административный аппарат Технические службы
Основные статьи доходов	Реализация гостиничных услуг; Услуги по проведению конференций и т.п.	Реализация услуг общественного питания; Проведение банкетов; Дополнительные услуги	Реализация бытовых услуг; Услуги оздоровительного центра
Основные статьи расходов	Оплата персонала; Расходы на маркетинг; Услуги связи	Затраты на продукты; Расходы на электроэнергию; Оплата труда; Накладные расходы	Затраты на расходные материалы Коммунальные платежи Затраты на ремонт и т.п.

Классификация доходов отеля

Объем продаж или выручка отеля (Total Revenue) - основными источниками генерирования доходов в гостинице являются номерной фонд, а также рестораны и бары отеля. Однако гости­ница может также получать значительные доходы от предоставления допол­нительных услуг, например аренды конференц-залов, предоставления теле­коммуникационных услуг, транспортных услуг и т.п. В статью «Продажи» не включаются прочие денежные средства, полученные, на­пример, от продажи старой мебели, оборудования и другого имущества, а также доходы от инвестиций, проценты по кредитам и плата за управление другими объектами собственности - эти поступления отражаются уже в графе «Прочие доходы».

При производстве услуг отель несет определенные затраты, связанные с расходами на покупку продуктов и напитков у поставщиков, расходных мо­ющих материалов, выплатой зарплаты работникам отеля, занятым в производстве услуг (официанты в ресторане, горничные в номерах и др.), расхо­дами на электроэнергию, коммунальные платежи и т.д. Это так называемые прямые издержки, которые должны включаться в себестоимость услуг, пре­доставляемых гостиничным предприятием (об этой категории затрат будет подробнее сказано в разделе «Расходы отеля», в данном же случае определе­ние себестоимости дается лишь с целью объяснения общей структуры дохо­дов гостиничного предприятия, в частности валовой прибыли).

В связи с высокой степенью департаментализации в гостиничном биз­несе себестоимость услуг и товаров калькулируется в каждом доходообразу­ющем департаменте отдельно и вычитается из выручки, полученной депар­таментом, для формирования валовой прибыли отдела. Сумма валовых прибылей всех департаментов образует общий доход отеля.

Общий доход, или валовая прибыль, Gross Profit, СР - это объем продаж или выручка гости­ницы за вычетом себестоимости оказанных услуг, т.е. общая сумма денег, которую зарабатывает отель после вычета из выручки прямых затрат, свя­занных с производством услуг, но до вычета операционных, общих и адми­нистративных издержек. Последние не связаны напрямую с производством услуг, но неизбежно возникают в процессе их продажи и общего функцио­нирования отеля. Так, например, до того момента, как услуга отеля будет оказана, ее необходимо продать - эту функцию реализует отдел продаж и маркетинга. Его работникам необходимо платить зарплату, оплачивать ко­мандировочиые, расходы на встречи с клиентами и т.п. Все эти расходы, так же как и расходы на содержание административных и вспомогательных от­делов - отдела кадров, бухгалтерии, отдела продаж и маркетинга, а также зарплата менеджменту отеля, который не принимает непосредственного участия в обслуживании клиентов отеля, должны относиться на этот счет.

Операционная прибыль, Gross operational Profits, GОР образуется путем вычитания операционных, общих и административных издержек из общего дохода гос­тиницы. При этом данный показатель связан непосредственно с производ­ством И оказанием услуг, так как в операционную прибыль не включаются доходы, полученные из других источников.

Прочие доходы, Other Profits - это деньги, полученные не от основной дея­тельности отеля, т.е. доходы по процентным ставкам, от инвестиционной деятельности, а также от продажи материальных и нематериальных активов отеля. В то же время у гостиницы могут возникать расходы, которые при­нято относить к «прочим расходам», например оплата кредитов.

Прибыль до налогообложения, выплат по кредитам и амортизации, Profit Before Fixed Charges - это доход, получен­ный гостиницей от основной деятельности и из других источников (опера­ционная прибыль и прочие доходы за минусом прочих расходов) до отчисле­ния налогов в бюджет государства, выплат процентов по кредитам и отчис­лений в амортизационный фонд.

Рассматриваемый показатель отчета важен, потому что является оценкой эффективности работы всего операционного менеджмента отеля, т.е. руководства всех отделов гостиницы, принимающих непосредственное участие в обслуживании гостей. Дело в том, что в этой оценке не участвуют постоянные расходы, которые связывают непосредственно с управлением собственностью отеля (землей, зданием) и которые не подвержены воздей­ствию со стороны операционного менеджмента.

Чистая прибыль (убыток), Net Income/Loss - сумма денежных средств, остающаяся после того, как из объема продаж вычитаются себестоимость, операционные, общие и адми­нистративные издержки, прочие расходы и налоговые отчисления. Если все доходы превышают расходы, отель заканчивает отчетный период с прибы­лью, в противном случае терпит убыток.

Процесс формирования прибыли приведен ниже:

1. Объем продаж – Себестоимость услуг (прямые расходы) =

2. Валовая прибыль – Операционные, общие и административные издержки (косвенные переменные расходы) =

3. Операционная прибыль + прочие доходы – прочие расходы =

4. Прибыль до налогообложения – Налоги, проценты по кредитам, амортизация (косвенные постоянные расходы) =

5. Чистая прибыль (убыток)

Классификация расходов отеля

Расходы определяются как стоимость товаров и услуг, используемых в операционных процедурах отеля для производства и продажи собственных услуг и товаров с целью генерирования доходов. Так же как и доходы, рас­ходы отеля можно классифицировать.

Есть определенный вид расходов, которые ассоциируются с каждым кон­кретным центром прибыли отеля, причем управление и контроль над ними являются прямой обязанностью руководителей соответствующих отделов. Сюда относятся прямые расходы и именно из них формируется себестои­мость услуг отеля. К ним относятся, например, стоимость расходных и мо­ющих материалов, ванных принадлежностей, затрата электроэнергии, отоп­ления, стоимость чистки постельного белья, зарплата горничных, пажей, обслуживающих номера, портье стойки регистрации для номерного фонда. Для ресторанов и баров прямыми расходами будут являться стоимость про­дуктов и напитков, которые ресторанная служба покупает у поставщиков, зарплата поваров, официантов, барменов, метрдотелей, стюардов, работа­ющих в ресторанной службе, стоимость чистки посуды и скатертей. Прямые расходы необходимы для того, чтобы департамент мог нормально функцио­нировать и производить свой продукт. После того как из выручки департа­мента вычитаются прямые расходы, образуется доход, или валовая выручка этого отдела.

Однако прямые расходы не являются единственными, с которыми стал­кивается руководство отделов гостиницы. Существуют также косвенные расходы, как переменные, так и постоянные. Переменные косвенные расходы не находятся в сфере управления руководителей операционных отделов и должны контролироваться генеральным менеджером через руководителей соответ­ствующих отделов, при этом переменные косвенные расходы также вклю­чают зарплаты сотрудников этих отделов. Всего же к этой группе расходов относятся следующие позиции:

• операционные, общие и административные издержки;

• плата за управление отелем;

• плата за пользование торговой маркой;

• маркетинговые издержки;

• затраты энергии;

• затраты на эксплуатацию здания отеля;

• зарплаты сотрудников соответствующих отделов (администрации отеля, отдела продаж и маркетинга, инженерного).

Операционные, общие и административные издержки включают:

• зарплату генерального менеджера, его заместителя и других работников администрации, в том числе секретариата;

• зарплату сотрудников финансового отдела/бухгалтерии, а также компьютерного отдела;

• почтовые и курьерские расходы;

• канцелярские расходы;

• расходы на юридическую поддержку деятельности отеля;

• труднополучаемые долги;

• командировочные расходы администрации отеля.

После вычитания из валовой прибыли отеля переменных косвенных рас­ходов в его распоряжении остается операционная прибыль, ко­торая после добавления прочих доходов и вычета прочих расходов преобра­зуется в прибыль до вычета постоянных расходов.

Постоянные косвенные расходы напрямую ассоциируются с затратами, связанными с управлением собственностью отеля (землей, зданием, обору­дованием), и включают расходы по отчислению в государственный бюджет в виде налогов, страховые взносы, плату по кредитам банков и прочих кре­дитных учреждений, а также отчисления в амортизационный фонд гости­ницы. Эта группа расходов является последней, вычитаемой до получения чистой прибыли.

Подобно прямым расходам косвенные расходы также можно относить на счет различных департаментов гостиницы. Несмотря на то, что руководители отделов непосредственно не отвечают за возникающие косвенные расходы, подобное их распределение дает возможность четко определять полный ми­нимальный уровень доходов, который должен генерировать отдел для того, чтобы покрыть все свои расходы полностью. Как правило, принято исполь­зовать пропорциональный подход в распределении косвенных доходов. Так, например, если в рекламной кампании отеля участвовали продукты номер­ного фонда, ресторанов и баров и оздоровительного клуба, то логично рас­пределить соответствующие маркетинговые затраты между отделами про­порционально получаемым ими доходам. Тот же подход, но применительно к занимаемой продуктом отдела площади помещений в отеле, может быть использован при распределении затрат по технической эксплуатации зда­ния, расходу энергии, налогу на имущество и амортизации (в случае, если трудно оценить и распределить стоимость постоянных активов, находя­щихся в распоряжении каждого конкретного отдела). Независимо от того, распределяет ли косвенные расходы по отделам менеджмент гостиницы или нет, значение чистой прибыли в итоге меняться не будет, так как сумма кос­венных расходов постоянна.

Отчет о движении денежных средств

В отчете о движении денежных средств приводятся результаты изменений в денежных средствах и временных денежных инвестициях за тот же период времени, который охвачен отчетом о прибылях и убытках. Изме­нения в денежных средствах классифицируются как полученные от трех ви­дов деятельности - основной, инвестиционной и финансовой.

Денежный поток от основной деятельности - это сумма средств, получен­ных от операций гостиничного предприятия (управление номерным фондом, ресторанами и барами, оздоровительным центром и т.п.) Он включает денеж­ные средства, полученные от клиентов и партнеров, денежные средства, выплаченные работникам отеля, поставщикам, уплаченные налоги в бюджет, а также прочие платежи и поступления от основной деятельности.

Денежный поток от инвестиционной деятельности представляет собой изменения в денежных средствах, связанных со сделками по активам компа­нии, которые не затрагивают операционную деятельность отеля. Сюда включаются приобретение и реализация имущества предприятия, а также покупка и продажа текущих и долгосрочных инвестиций.

Денежный поток от финансовой деятельности представляет собой изме­нения в денежных средствах, связанных со сделками по пассивам и соб­ственному капиталу компании, которые не затрагивают основную деятель­ность отеля. Сюда относят получение и выплату заемных средств, эмиссию и выкуп акций, выплату дивидендов.

Пример формы отчета о движении денежных средств гостиничного предприятия в приложении 2.

Финансовые управленческие отчеты, формируемые гостиничными предприятиями, содержат значительные объемы информации. Пользователи таких отчетов (менеджеры отеля, собственники и т.п.) получают объективную информацию, которая освещает различные аспекты финансового положения гостиницы. Как правило, эти аспекты существуют укрупненно в двух видах: результаты деятельности отеля и его состояние на текущий момент времени и основные бизнес-процессы.

Примерная форма отчета о движении денежных средств.

№№	Наименование	Текущий период	Прошлый период
1	Сальдо на начало периода
2
3	Операционный приток
4
5	Денежные поступления от покупателей
6	номерной фонд
7	служба питания
8	прочие поступления от операционной деятельности
9	аренда
10
11	Прочие поступления
12
13	Итого операционный приток
14
15	Операционный отток
16
17	на оплату товаров, работ, услуг
18
19	производственные расходы
20	материалы номерного фонда
21	контракты номерного фонда
22	комиссия туристических агенств
23	продукты и спиртные напитки
24	материалы службы питания
25	контракты службы питания
26	материалы прочих операционных отделов
27	контракты прочих операционных отделов
28	униформа операционных отделов
29	расходы на прачечную и стирку белья
30	прочие расходы операционных отделов
31
32	рекламные и маркетинговые расходы
33
34	общехозяйственные расходы
35	аудиторские, консультационные, юридические услуги, подписка на издания
36	банковские расходы
37	канцелярские расходы
38	услуги связи и почты
39	обслуживание программного обеспечения и материалы IT
40	расходы на подбор, мед.осмотр и обучение персонала
41	командировочные расходы
42	представительские расходы
43	сборы и лицензии
44	расходы на охрану
45	транспортные расходы
46	прочие расходы администрации
47	материалы инженерной службы
48	контракты инженерной службы (по поддержке оборудования)
49	ремонт здания (сторонние организации)
50	прочие расходы инженерной службы
51	расходы на садово-парковое хозяйство
52	коммунальные расходы
53	расходы на котельную
54	страхование
55	аренда земли и здания
56	плата за управление
57	прочие расходы
58
59	расходы на персонал
60	заработная плата
61	НДФЛ
62	ЕСН, страховой и накопит взносы в ПФ, отчисления НСПЗ
63	медицинское страхование
64
65	на расчеты по налогам и сборам
66	НДС
67	налог на прибыль
68	налог на имущество
69	налог на землю
70	другие налоговые платежи
71
72	Итого операционный отток
73
74	Операционный поток
75
76	Инвестиционный поток
77	Поступления от реализации основных средств
78	Поступление НДС (по строительству)
79	Проценты полученные
80	Прочие поступления
81	Приобретение основных средств
82	Прочие выплаты
83	Итого инвестиционный поток
84
85	Финансовый поток
91	Итого финансовый поток
92
93	Расчеты с акционером
94	Поступления от акционера
95	Поступления от прочих акционеров
96	Выплаты акционеру
97	Выплаты прочим акционерам
98	Итого расчеты с акционером
99
100	Итого поток
101
102	Сальдо на конец периода

Вопросы к теме 1:

1. Значение организационной структуры в процессе функционирования предприятия.

2. Принципы формирования организационной структуры.

3. Виды организационных структур.

Вопросы к теме 2:

1. Основные задачи службы приема и размещения.

2. Что из себя представляет процесс заселения Гостя в отель?

3. Из каких этапов состоит процедура выписки Гостя?

Вопросы к теме 3:

1. В чем особенность работы ресторанов при отелях?

2. Какие источники доходов ресторанной службы вы знаете?

3. Какие типы меню существуют в ресторанном бизнесе?

4. Принципы ценообразования в ресторанном бизнесе.

Вопросы к теме 4,5:

1. Основные функциональные особенности горничных.

2. В чем заключается оптимизация коммунальных расходов отеля?

Вопросы к теме 6:

1. Можно ли обойтись на предприятии без прочеса планирования? Почему?

2. Какие виды бизнес-планирования существуют на предприятии?

3. Этапы бюджетирования.

4. Что такое USALI? Основной принцип USALI.

5. Какие центры финансовой отчетности принято выделять в гостиничном бизнесе?

6. Структура отчета о доходах и расходах.

7. Структура отчета о движении денежных средств.

8. В чем принципиальная разница PL и CF?

65