Вопрос 2. Виды бизнес-планирования.

Бизнес-планирование на предприятии бывает трех видов и различается по типу составляемого плана и сроку, на который он разрабатывается. Все виды бизнес-планирования должны быть взаимосвязаны и осуществляться в определенной последовательности.

Виды бизнес-планирования	Перспективное (стратегическое) финансовое планирование	Текущее финансовое планирование	Оперативное финансовое планирование
Формы разрабатываемых финансовых планов	Прогноз отчета о прибылях и убытках; прогноз движения денежных средств; прогноз баланса	План доходов и расходов по операционной деятельности; план доходов и расходов по инвестиционной деятельности; план поступления и расходования денежных средств; балансовый план	Платежный календарь, кассовый план
Период планирования	1-3 года	1 год	Декада, квартал, месяц

Исходной точкой планирования является прогнозирование основных направлений финансовой деятельности предприятия, осуществляемое в процессе перспективного планирования, которое определяет задачи и параметры текущего финансового планирования. В свою очередь основа для разработки оперативных финансовых планов формируется именно на стадии текущего финансового планирования. Важно осознавать тесную взаимосвязь всех видов бизнес-планирования. И то, что с переходом от одного вида планирования к другому цели, задачи, этапы осуществления и показатели более конкретизируются, становятся более четкими.

Вопрос 3. Процесс и этапы финансового планирования.

Существуют несколько видов процесса финансового планирования на предприятии. Ниже представлен классический процесс финансового планирования на гостиничных предприятиях.

Этап	Содержание этапов	Сроки	Ответственные
1	Совещания по бюджетному планированию	1-30 сентября	Генеральный директор
2	Подготовка бюджетных планов подразделений	1-9 октября	Руководители подразделений
3	Консолидация бюджетных планов подразделений	10-19 октября	Финансовый отдел/Бухгалтерия
4	Подготовка бюджетного отчета генерального директора	октябрь-ноябрь	Генеральный директор
5	Анализ и утверждение бюджетного отчета генерального директора	ноябрь	Собственники, Управляющая компания
6	Бюджетный контроль	В течение финансового года	Все участники бюджетного процесса
7	Повторное прогнозирование

Этап 1. Совещания по бюджетному планированию.

На совещаниях по бюджетному планированию руководителям подразделений дается указание подготовить подробные бюджетные предложения по своему подразделению. Общий план этих совещаний и конкретные повестки дня для каждого совещания обеспечивают наиболее продуктивное и эффективное использование времени каждого участника. Возможная последовательность задач, подлежащих решению на совещаниях по бюджетному планированию, является следующей:

• Исследование операций текущего года;

• Анализ макроэкономической ситуации;

• Анализ текущей конкурентной ситуации на рынке;

• Анализ тарифов;

• Планирование уровня заполняемости отеля и валовых продаж.

Этап 2. Подготовка бюджетных планов подразделений.

Используя информацию, предоставленную на совещаниях по бюджетному планированию, а также сравнения по месяцам результатов работы текущего года и рабочего бюджета текущего года, руководители подразделений планируют ежемесячные объемы продаж, за которые они отвечают, на следующий год.

После составления сметы объемов продаж и выручки руководители подразделений планируют себестоимость реализованной продукции и операционные расходы. Бухгалтерия предоставляет руководителю каждого подразделения информацию для планирования затрат. Менеджеры также должны рассмотреть ход выполнения планов в текущем году, особенно ежемесячные отчеты, в которых проводится сравнение текущей себестоимости реализованной продукции и операционных расходов с бюджетными показателями плана прибыли текущего года.

Бюджетные планы департаментов обычно сопровождаются подробной информацией, собранной в процессе подготовки бюджета, и учитываются в рабочих или сводных таблицах. Эти документы должны храниться для того, чтобы обеспечить учет обоснований, лежащих в основе решений, принятых во время подготовки бюджетных планов подразделений. Такие учетные документы могут ответить на вопросы, которые возникают на этапах рассмотрения бюджетов будущих периодов.

Для того, чтобы предотвратить задержки бюджетного процесса на этапах анализа, руководители подразделений должны представить вместе со своими бюджетными планами подробную информацию, описывающую любые чрезвычайные изменения в операциях: нестандартные расходы на техническое обслуживание и ремонт и т.п. Те руководители подразделений, чьи бюджеты требуют чрезвычайных изменений в операциях, должны обосновать затраты, и вся группа должна определить последствия таких затрат для операций в течение следующего года. После обсуждения генеральный директор отвечает за определение того, какие заявки могут быть удовлетворены, какие должны быть отсрочены, какие потребуют заимствования средств. Наконец, возможные последствия одобренных заявок для следующего года прогнозируются и затем отражаются в готовящемся бюджете.

Этап 3. Консолидация бюджетных планов подразделений.

Завершенные бюджетные планы подразделений направляются в бухгалтерию, где проверяются на точность и полноту. Бухгалтерия также отвечает за обеспечение оформления всех форм и приложений, сопровождающих бюджетные планы подразделений. После завершения проверки бюджетных планов подразделений бухгалтерия готовит проект сводного отчета о прибылях и убытках на следующий год. Этот отчет вместе с приложениями и обосновывающими данными подразделений становится общим предварительным бюджетным пакетом, который должен быть проверен генеральным директором.

Этап 4. Подготовка бюджетного отчета генерального директора.

Генеральный директор и контролер анализируют сводный отчет о прибылях и убытках, приложения подразделений и обосновывающие данные на предмет обоснованности и реалистичности всех статей и плановых показателей доходов и расходов. В ходе такого анализа также проверяется и согласовывается корреляция бюджетных планов всех подразделений отеля, так как бюджеты большинства подразделений всегда зависимы или взаимозависимы.

Доходы, обозначенные сводным отчетом о прибылях и убытках, измеряются в сравнении с плановым показателем возможных доходов генерального директора. Если требуются дополнительные корректировки бюджетов подразделений, генеральный директор и контролер встречаются с руководителями соответствующих служб для определения того, каким образом они будут внесены. Если производятся крупные корректировки, последствия таких изменений для бюджетов других департаментов и/или общего бюджетного пакета тщательно анализируются. Бюджетный отчет включает анализ следующих вопросов:

• Конкурентная ситуация;

• Экономическая и политическая ситуация;

• Предполагаемые изменения в операциях отеля;

• Чрезвычайные вопросы;

• Кадровая политика;

• Номенклатура услуг отеля;

• Тарифная политика;

• Планы реноваций здания и помещений отеля;

• Движение денежных средств.

Перед составлением бюджетного отчета генерального директора собственникам (Управляющей компании) на утверждение и принятие генеральный директор и контролер должны кратко проанализировать отчет с руководителями подразделений.

Этап 5. Анализ и утверждение бюджетного отчета генерального директора.

После анализа окончательного бюджета генерального директора с руководителями подразделений генеральный директор представляет его собственникам отеля. Если бюджет является неудовлетворительным, требующие изменения элементы возвращаются соответствующим руководителям подразделений для анализа и пересмотра. Этот процесс может повторяться несколько раз до тех пор, пока не будет подготовлен удовлетворительный бюджет.

Этап 6. Бюджетный контроль.

В процессе бюджетного контроля определяются и анализируются существенные расхождения между бюджетными показателями и фактическими результатами операций. Анализ расхождений может выявить необходимость дополнительного исследования руководства для определения конкретных причин существенных расхождений. После того, как эти причины установлены, руководство может предпринять необходимые корректирующие действия.

Для эффективного использования бюджетов в целях контроля отчеты должны готовиться на ежемесячной основе, а текущие показатели загрузки, средней цены и дохода за номер – анализироваться ежедневно в сравнении с соответствующими показателями основных отелей-конкурентов. Основными требованиями, предъявляемым к таким отчетам, являются своевременность и актуальность, подразумевающая включение только тех доходов и расходов, за которые отвечают руководители конкретных подразделений. Отчеты также должны быть достаточно подробными для того, чтобы позволить руководителям подразделений делать разумные выводы в отношении отклонений от бюджетного плана.

Почти все бюджетные статьи доходов и расходов в отчете будут отличаться от фактических результатов операций, поскольку любой бюджетный процесс не является совершенным. Тем не менее, только факт наличия какого-либо отклонения еще не означает, что руководство должно анализировать его и предпринимать соответствующие корректирующие действия. Только существенные отклонения требуют такого рода анализа и действий. Топ-менеджмент отеля должен обеспечивать руководителей подразделений критериями для определения существенных отклонений. Когда такие критерии выражаются в виде сумм в денежных единицах и процентных отклонениях, формат ежемесячных отчетов должен включать столбцы отклонений в денежных единицах и процентах с тем, чтобы руководители подразделений могли легко определить, какие отклонения являются существенными. Наконец, каждый отель должен разработать формат своего ежемесячного отчета для удовлетворения своих собственных нужд и требований.

Этап 7. Повторное прогнозирование.

Многие отели заново прогнозируют ожидаемые результаты операций и пересматривают бюджеты операций по мере истечения бюджетного года. Это повторное прогнозирование является необходимым только в тех случаях, когда фактические результаты начинают существенно отклоняться от бюджетных вследствие изменений, происходящих после того, как бюджет подготовлен.